تعامل با نیروهای خدماتی

از تجربه‌ی مدیریتی من خیلی نمی‌گذرد. اما در همین حد، به نظرم آمد که از مهم‌ترین نیروهای یک سازمان، نیروهای خدماتی هستند. کسانی که همواره نوع تعامل با آن‌ها، می‌توانند تعیین‌‌کننده‌ی خیلی از مسائل درون‌سازمانی باشد. بنابراین گفتم چند پاراگراف در مورد این نیروها، خلق و خوی‌شان، تعامل متداول و تعامل مؤثر با آن‌ها بنویسم.

لطفا پسرخاله نباشید!

برقراری رابطه‌ی دوستانه در سازمان همیشه باید با احتیاط صورت گیرد. با چه نیرویی و در چه رده‌ای چطور رفتار کنیم: این شاید جان‌مایه‌ی رفتار سازمانی باشد. سازمان‌های جهانی و شرکت‌های خارجی را نمی‌دانم، اما همین‌قدر برای‌م تجربه شده و شنیده‌ام که نیروی خدماتی به میزانی که حس کند با شما رابطه‌ی دوستانه‌ای دارد، به جای این‌که انگیزه‌ی بهتر انجام دادن کارها‌ی‌ش اوج بگیرد، از کارش کم می‌گذارد. و به نسبتی که به اصطلاح از شما حساب می‌برد، کارش با کیفیت‌تر می‌شود. بنابراین اگر می‌خواهید عمرِ نیروی خدماتی خود را در سازمان افزایش دهید، از پسرخانه شدن با او بپرهیزید.

جلوگیری از تشکیل باند

نیروهای خدماتی در سازمان پتانسیل این را دارند که باند تشکیل دهند و با یکدیگر گاوبندی کنند. اگر تصمیم بگیرند؛ می‌توانند سازمان را با چاش جدی مدیریت داخلی و حتی مدیریت کلی مواجه کنند. بنابراین بخشی از مدیریت این افراد این است که نگذاریم با هم تشکیل باند دهند. این بین می‌بایست بین آن‌ها شاید خیلی هوشمندانه اختلاف بیندازید و حکومت کنید! این شاید در سرویس‌های اطلاعاتی بیش‌تر مصطلح باشد: اطلاعات و ضد اطلاعات. باید طوری با آن‌ها برخورد کنید که اعتماد عمیقی بین‌شان شکل نگیرد و همواره از این هراس داشته باشند که نکند یکی از آن‌ها آدمِ شما باشد؛ در حالی‌که همه‌ی آن‌ها آدمِ شما هستند.

پالس‌های مثبت و منفی

این حرف‌ها به این معنا نیست که با نیروهای خدماتی بد برخورد کنیم یا بد اخلاقی کنیم. یک نکته‌ای که به نظرم می‌بایست به آن توجه کرد، مرزِ بین جدی بودن و عصبانی شدن یا بد اخلاقی است. آدم می‌تواند جدی باشد، اما مهربان هم باشد. عصبانی نشود، اما قاطع هم باشد. در عین تکبر نداشتن، توجه هم داشته باشد. بنابراین برای نشان دادن کمی رویِ خوش، نیاز است آن رویِ خوش را مدیریت شده نشان دهیم: گاهی احوال‌پرسی کنیم و گاهی از ریزترین کم‌کاری‌های او جدی انتقاد کنیم. وقتی این دو رفتار در کنارِ هم که من اسم آن را پالس‌های مثبت و منفی می‌گذارم به تواتر نشان داده شود، اصطلاحا فرد بین زمین و هوا گیر می‌کند! نمی‌داند دقیقا نظر شما در مورد او چیست و او تا چه زمانی در سامان ماندگار است.

تواضع، شکسته‌نفسی، شکسته‌بندی!

ذهن ما مخصوصا در ایران طوری تربیت شده که هرگونه نابرابری را بد می‌داند. عدالت را این‌طور فهمیده‌ایم که باید همه با هم در یک سطح باشیم. مخصوصا جایی که کار تیمی و شرکت و سازمان مطرح است. آن‌جا دیگر دوست داریم نشان دهیم ما متواضع، خوب و به فکر دیگرانی هستیم که با ما کار می‌کنند. این در مورد نیروهای خدماتی اولین و شایع‌ترین لغزشی است که مخصوصا مدیران دارند. به محض این‌که نیروی خدماتی حس کند در سطح شماست، یک چای آوردن برای شما برای‌ش سخت می‌شود. این‌جا به نظرم دیرزمانی نمی‌گذرد که تواضع و شکسته‌نفسی باعث می‌شود مجبور به شکسته‌بندی گند زدن‌ها و کم‌کاری‌های متعددی بشوید که نیروی خدماتی یکی پس از دیگری در کار خود پیدا خواهد کرد؛ چون خود را با شما در یک سطح می‌بیند و هیچ دلیلی نمی‌بیند برای کسی که در سطح خودش است، خدمت ارائه کند.

کیفیت یعنی اهمیت به جزئیات

نیروی خدماتی را باید شیرفهم کرد که وقتی کارش را درست انجام داده و مورد قبول است، که با کیفیت باشد. نظافت کردن، رعایت پروتکل‌های تشریفات سازمان، برخورد با افراد و همه‌ی مواردی که جزئیات مهمی دارند. بسیار مهم است که بدانیم زمانی می‌توانیم از افراد کار در سطح مورد نظر را طلب کنیم، که به آن‌ها کامل توضیح داده باشیم همه‌ی موارد را. نیروهای خدماتی به دلیل این‌که عمده‌ی کارشان فیزیکی است، شاید نیاز به زمان بیش‌تری برای آموزش داشته باشند.

سن

سن در تمام موارد به نظرم برای جذب و استخدام مهم است. این‌که نیروی خدماتی حتما باید جوان باشد تا انرژی کارها را داشته باشد، یک اشتباه بسیار کلیدی است: نیروی جوان به دلیل زمانی که تا پایان عمر خود در پیش دارد، بیش‌تر به بهبود شرایط و وضعیت شغلی خود فکر می‌کند. بنابراین شاید هر روز با خود، فلسفه‌ی کاری خود را مرور می‌کند تا ببیند اقناع می‌شود؟ آیا می‌خواهد همین راه را ادامه دهد. از چالش‌های کار با نیروهای خدماتی جوان این است که آن‌ها زود از کاری که می‌کنند زده می‌شوند و نیاز به تذکر و یادآوری جایگاه شغلی خود دارند. توصیه‌ام این ایت که در این مناصب نیروهای میان‌سال مناسب‌ترند.

چرا از شبکه‌های اجتماعی خارج شدم؟

یک ضرب‌المثل ژاپنی می‌گوید صد قدم به عقب رفتن معادل هزار گام رو به جلوست. شاید فهم آن و پیدا کردن مصداق برای آن کمی سخت باشد، اما من یکی از این مصداق‌ها هستم.

سال ۱۳۷۵ پدرم یک کامپیوتر برای خانه خرید. به همین دلیل خیلی زود وارد فضای کامپیوتر و بعد سیستم‌‌های عامل و اینترنت و فضای وب شدم. شبکه‌های اجتماعی کلوب، فیس‌بوک و گوگل‌ریدر از اولین جاهایی بود که عضو شدم. وبلاگ‌نویسی را هم در بلاگفا شروع کرده بودم. بنابراین سابقه‌ی آشنایی من به چیزی مثل فیس‌بوک به حدود بیش از ده سال قبل بر‌می‌گردد.

بعد از آن که پیام‌رسان‌هایی مثل کیک و وایبر خیلی در بین مردم رواج پیدا کرده بود، من و برخی از دوستان نزدیک‌م از تلگرام استفاده می‌کردیم. روی آوردن من به توییتر در زمانی که فیس‌بوک در بین عموم مردم رواج پیدا کرد شاید پله‌ی بعدی بود. اینستاگرام، پینترست، ردیت، ایمو، گوگل‌پلاس و واتس‌اپ که بیش‌تر پیام‌رسان هستند تا شبکه‌ی اجتماعی، از عضویت‌های بعدی من بود. در نهایت آشنایی با لینوکس و دنیای نرم‌افزارهای آزاد، من را به وردپرس علاقه‌مند کرد و تصمیم گرفتم وب‌سایت شخصی‌ام را راه‌اندازی کنم. از سال ۹۵ وب‌سایت شخصی دارم و الان هم در همین‌جا می‌نویسم. اما چه شد که اینجا شد تنها پایگاه من در وب ِفارسی؟

تمرکز، عنصر گمشده

مدت‌ها در زندگی‌ام و فعالیت‌های روزانه، یک کارِ طولانی‌مدت یک ساعته هم انجام نداده بودم. جز ساعاتی که بر سر آزمون و کنکور بودم. این از زمانی شروع شد که دست به گوشی و صفحه‌ی نمایشِ همراه بردم. صفحه نمایش‌های همراه زمان را تکه تکه می‌کنند و اجازه نمی‌دهند که روی یک کار متمرکز شویم. البته با توجه به این‌که این دستگاه‌ها چندوظیفه‌ای هستند، عادت به چندوظیفه‌شدن هم عدم تمرکز من را چند برابر می‌کرد. و من نیاز برای انجام کار با کیفیت، تفریحِ با کیفیت و ارتباطات با کیفیت نیاز به تمرکز دارم. این یکی از اصلی‌ترین دلایلی بود که در یک تصمیم افراطی، گوشی هوشمندم را فروختم و یک گوشی سامسونگِ کاملا غیرهوشمند خریدم. نزدیک دو ماه می‌گذرد و بسیار از این قضیه خوشحال‌م!

تنهایی، تجربه‌ی لذت‌بخش

چقدر باید آدم‌ها را با خودمان مرتبط کنیم و تنها نباشیم؟ چرا این‌قدر از تنها بودن‌مان می‌ترسیم؟ جایی خوانده بودم انسانی که خلوت نمی‌کند، بعد از مدتی خودش تبدیل به بزرگ‌ترین مشکل خودش می‌شود. یاد نگرفتیم تنها بودن را و به خاطر همین می‌ترسیم که چگونه تنها باشیم. به نظرم از مهارت‌های مهمِ فردی، همین مهارت خلوت کردن است. بسیار در پیرامون‌مان می‌بینیم که افراد به محض تنها شدن، سراغ گوشی‌های هوشمند و شبکه‌های اجتماعی و پیام‌رسان‌ها می‌روند. در بهترین حالت هم به سمت تلویزیون و دیدن چند فصل سریال پشت سر هم. شخصا بعد از کنار گذاشتن این شبکه‌ها و گوشی هوشمندم، تازه این مفهوم خلوت‌کردن برای‌م مطرح شد؛ هرچند اوایل خیلی سخت می‌گذشت و انگار چیزی گم کرده بودم. اضطراب داشتم و نمی‌دانستم باید به کجا پناه ببرم. الان بعد از گذشت نزدیک به دو ماه، آن اضطراب‌ها رفته و دارم کم‌کم خلوت‌کردن را یاد می‌گیرم. کتاب مینیمالیسم دیجیتال در این زمینه به نظرم حرف‌های خوبی دارد.

کیفیت خواب و گذر زمان

حداقل نیم‌ساعت تا دو ساعت قبل از خوابیدن بدون این‌که بفهمم زمان چگونه گذشت، با گوشی هوشمندم در شبکه‌های اجتماعی غلت می‌زدم. از ضرر نور‌ِ آبی که بگذریم، نتیجه‌اش این بود که دو ساعت خوابم را از دست داده بودم. دو ساعت در کنار خانواده بودن را هم. بعد هم زمانی که گوشی را کنار می‌گذاشتم، به چیزهایی که دیده بودم فکر می‌کردم: این شده بود کیفیت خوابیدنِ هرشبِ من! و عجیب نیست که چقدر با کنار گذاشتن گوشی هوشمند این وضعیت برای‌م خوشحال‌کننده و لذت‌بخش است. تنها استفاده‌ای که از گوشی برای خواب می‌کنم، زنگ هشدار برای بیدار شدن است که آن هم در خیلی اوقات زودتر از زنگ بیدار می‌شوم.

روابط عمیق به جای روابط کم‌عمق

اخیرا با کنار گذاشتن گوشی هوشمندم، از گوگل کانتکت روی لپ‌تاپ‌م خیلی بیش‌تر استفاده می‌کنم. تصمیم گرفتم سر و سامانی به مخاطبان‌م بدهم. شروع کردم به دسته‌بندی و برچسب زدن. شاید باور نکنید که در این برچسب زدن‌ها از بین ۴۴۰ مخاطبی که داشتم، تعداد زیادی از آن‌ها هیچ ارتباطی با من نداشتند یا ارتباط بسیار مقطعی بود. شرکت‌های قبلی و پروژه‌های قبلی مربوط به ارتباط من با این آدم‌ها شده بود. بخشی مربوط به خانواده‌ و فامیل بود که می‌توانم بگویم گوشی هوشمند در ارتباط با این‌ها نقش بسیار ضعیفی داشت: تنها مکالمه تصویری بود که آن را هم به اسکایپ منتقل کرده‌ام. روابط عمیق و به دردبخور برای من از بین این ۴۴۰ مخاطب، زیر ۵ درصد آن‌ها بود. و تنها به خاطر پیام‌رسان‌ها و شبکه‌های اجتماعی آن‌ها در گوشی من حضور داشتند. در حال حاضر در گوشی غیرهوشمندم، تنها مخاطبانی را ذخیره کرده‌ام که با من تماس تلفنی دارند. تعداد آن‌ها بعد از دو ماه به ۷۵ عدد رسیده که با ۴۴۰ خیلی اختلاف دارد. این بخشی از ظاهر ارتباطات من است.

بعد از این‌که گوشی هوشمند را کنار گذاشتم، هیچ‌کدام از آدم‌هایی که در اینستاگرام لایک می‌کردند و در واتس‌اپ تماس صوتی و تصویری و پیام صوتی برای‌م می‌گذاشتند، پیگیر عدم حضور من از طریق تلفن نشدند. آن‌ها تماما روابط کم‌عمق و سطحی بودند که برای من فایده‌ای نداشتند. حالا که وضعیت برای‌م شفاف شده است، ترجیح‌م عمیق کردن روابط مهم اعم از خانواده، شریک کاری و دوستان بسیار نزدیک است.

مأموریت‌محوری

در شبکه‌های اجتماعی چه می‌کنیم؟ دنبال چه چیزی هستیم؟ دقیقا چه‌چیزی را پیروی و پیگیری می‌کنیم؟ ترجیح من این است که در باقی‌مانده‌ی از عمرم، یک مأموریت تعریف شده از قبل را پیگیری کنم و آن را به سرانجام برسانم. آن‌ هم با اسکرول بی‌نهایت روی صفحه‌ی گوشی یا پیام دادن به افراد قابل دستیابی نیست و نیاز به زمان، حضور فیزیکی، کار عملیاتی و برنامه‌ریزی مستمر دارد. ممکن است کسی زندگیِ مأموریت‌محور را نپسندد، حرفی نیست. جز کسانی که دوست دارند از تهِ زندگی و عمرشان چیزی در بیاید،‌ که به نظر می‌رسد از شبکه‌های اجتماعی و گوشی‌های هوشمند برای تهِ عمر جز حسرت چیزی نمی‌ماند.

به‌جاش؟

کتاب می‌خوانم، فیلم‌هایی که دوست دارم را دانلود می‌کنم و می‌بینم، با دخترم بازی می‌کنم، اینجا می‌نویسم و مخصوصا برای کسب تخصص در حوزه‌ی مالی وقت می‌گذارم و مطالعه می‌کنم. طبیعتا مجموع وقت و تمرکزی که ذخیره کرده‌ام، منجر به بهبود در این حوزه‌ها شده است و امید آن را دارم که در بلندمدت، کیفیت و کمیت بالاتری را نیز در این حوزه‌ها تجربه کنم.

موسیقی سریال Mad Men

اخیرا سریال Mad Men را دیدم. با این‌که دیگر به دلیل کمبود وقت برای دنبال کردن سریال‌ها، اهل مینی‌سریال هستم تا سریال. داستان در مورد صنعت تبلیغات در اوایل دهه‌ی ۱۹۵۰ در خیابان Madison منهتن است. شکل‌گیری این صنعت، فضای زندگی و فرهنگ سازمانی و خیلی چیزهای دیگر در این سریال به خوبی به تصویر کشیده شده است. اگر مدیریت و MBA‌ خوانده‌اید و علاقه‌ای به حوزه‌ی تبلیغات دارید، دیدن این سریال را پیشنهاد می‌کنم تا از پیشینه‌ی صنعت و شکل‌گیری جدی آن مطلع شوید. ضمن این‌که خیلی اتفاقات مهم که حول شخصیت اول داستان می‌افتد قابل تأمل است. موزیک‌های سریال بسیار جذاب و شنیدنی‌ است؛ مخصوصا که از نوع کلاسیک است و در تیتراژ پخش می‌شود و از آن جنس موسیقی‌هایی هستند که باید دنبال آن‌ها در همان دوران دهه‌ی پنجاه و شصت میلادی گشت. برای همین گشتم و تمام موسیقی‌های آن را پیدا کردم و در گوگل‌درایوم بارگذاری کردم.

بشنوید و لذت ببرید.

سریال mad men
کاور سریال Mad Men

چطوری آدما رو توی اینترنت پیدا کنیم؟

یکی از معضلاتی که همیشه داشتم، اینه که توی یک زمینه‌ای آدم متخصص پیدا کنم که کاری برام انجام بده. حالا چه برای بیزنس خودم و چه برای سازمانی که توش کار می‌کنم. فکر می‌کنم واضحه که جست‌وجو توی لینکدین و توعیت کردن و این داستانا آدم رو به مقصد نمی‌رسونه و صرفا یک تلاش وقت تلف کنه. اخیرا یاد گرفتم که صرفا توی لینکدین HR های سازمان‌های درست و درمون یا HR‌ هایی که سازمان‌هاشون پروژه‌ی موفق در زمینه‌ای که می‌خواستم رو پیدا کنم و از اون‌ها استعلام بگیرم برای شخص مورد نظر. بعد هم آمار افرادی که می‌گیرم رو با یک سری آدم دیگه بنچ‌مارک کنم و در نهایت با سه چهار نفر مذاکره کنم و تمام.

یکی دیگه از راه‌هایی که انجام دادم هم مکاتبه از طریق سایت اون سازمانی هست که پروژه‌ی موفق داشته از نظر من. و پیدا کردن اون کسی که اون پروژه رو برای اون سازمان انجام داده.

چرا مدیران داد می‌زنند؟

مدتی بود که دوست داشتم موشکافانه و میدانی راجع به این مسئله‌ی متداول و معمول سازمان‌ها بنویسم: این‌که چرا مدیران داد می‌زنند و از این طریق می‌خواهند کارها را به پیش برند. چیزهایی به نظرم می‌آید که در زیر می‌نویسم. شاید بعدتر آن‌ها را نیز اضافه و کم کنم. اما به نظرم تا الان این‌ها ثابت شده هستند. دلایلی که می‌تواند باعث شود یک مدیر داد بزند:

  • فشار مدیران بالادستی

    که می‌بایست گرفته شود و تحمل شود و تبدیل به برنامه و استراتژی شود؛ اما از آن‌‌جایی که آدم‌ها تمایل به تصمیم سریع و راحت‌ترین و دم دست‌ترین راه‌حل دارند، آن فشار را سریع به همان شکل داد زدن منتقل می‌کنند. در اغلب موارد در انتقال آن فشاری که بهشان آمده هم اغراق می‌کنند. گاهی اوقات هم که توان و ظرفیت تصمیم‌گیری ذهن‌شان پر شده، آن فشار را با استدلال‌های غیرمنطقی همراه می‌کنند. نتیجه این است که پرسنل کم‌کم آن نگاه منطقی به مدیر را از دست می‌دهند و استدلال‌های درست دیگر مدیر را هم نمی‌شنوند. به مدیرشان به عنوان یک شخص صاحب دید و برنامه نگاه نمی‌کنند و در نهایت مدیر از مقبولیت‌ش می‌افتد. به همین راحتی!
  • عدم توانایی در عارضه‌یابی

    مسائل در سازمان آن‌قدر واضح نیستند که بتوانیم با خواندن صورت مسئله راه‌حل آن‌ها را پیدا کنیم. گاهی اوقات صورت مسئله را هم نمی‌توان نوشت! طبیعتا پیدا کردن صورت مسئله و کاندیدا کردن چند راه‌حل و انتخاب از بین آن‌ها و برنامه‌ریزی برای اجرای آن راه‌حل و تصحیح آن و… انرژی می‌گیرد! وقت می‌گیرد و ممکن است مدیر در این بین اشتباه کند. هر چند با مشارکت دادن پرسنل در تمامی مراحل گفته شده می‌توان ریسک آن را حداقل کرد، اما به هرحال طی کردن مراحل بالا سخت‌تر از این است که داد بزنیم و تمامی مراحل را ندیده بگیریم. برای این‌که از زیر تمامی آن‌ کارها شانه خالی کنیم. حالا به هر دلیل: عدم مهارت عارضه‌یابی، عدم مهارت برنامه‌ریزی، عدم مهارت مشارکت دادن افراد در اجرا و برنامه‌ریزی و … . برای تمامی این مراحل شما زیر ذره‌بین خواهید بود که موفق می‌شوید یا نه، اما برای داد زدن کسی شما را زیر ذره‌بین قرار نمی‌دهد. پس کاری که می‌کنید این است که داد می‌زنید و خودتان را از طی کردن تمامی آن مراحل بالا راحت می‌کنید. بعد هم یک ظاهر مظلوم و تلاش‌گر به خود می‌گیرید که کل پرسنل جلوی پیش‌رفت شما را گرفته‌اند و چقدر شما  زحمت می‌کشید و آن‌ها قدر نمی‌دانند. نتیجه این است که مشکلات حل نمی‌شوند و روز به روز تلنبار می‌شوند و مثل غده‌ی سرطانی واحدها و افراد مختلف را در بر می‌گیرند و به جایی می‌رسد که دیگر شخص شما اگر روزی هم توان داشتید، حالا این‌قدر اعتماد پرسنل به شما ضعیف شده و مشکلات انبوه شده‌اند که باید میز را تقدیم آدم ِدیگری کنید!
  • خُلق متغیر

    بسیار مهم است که مدیر بتواند از یک روند ِخلقی برخوردار باشد، نه چرخش خلقی. مدیرانی که یک روز حال‌شان بد است و یک روز خوب، یک ساعت می‌خندند و ساعت دیگر حالت افسردگی دارند، قطعا باید درمان شوند. اخلاق مدیر باید قابل پیش‌بینی باشد. نتیجه این است که مدیر ِدارای رفتار غیرخطی، کم‌کم شعاع تاثیرگذاری‌اش را از دست می‌دهد و رفته رفته نه‌تنها از سازمان، بلکه از جامعه نیز طرد می‌شود.

  • تنش‌های زن و شوهری یا خانوادگی

    به همین سادگی و مسخرگی! خیلی از مدیران توانایی این را ندارند که بین همسرشان و پرسنل‌شان تفاوت قائل شوند. توضیح‌ش لازم نیست. همه‌ی ما تا حدودی تجربه کرده‌ایم که مدیری بی‌جهت صبح با بدخلقی ِبدون دلیل رفتار کند.
  • همه‌چیز با تأخیر زمانی همراه است

    تمام برنامه‌هایی که قرار است اجرا شوند و یا در حال اجرا هستند، زمان‌برند! حتی زمانی که شیر آب گرم را باز می‌کنید، تا زمانی که گرمی آب را حس کنید(اگر آب‌گرم‌کن داشته باشید و روشن باشد!!) زمان می‌برد. مدیران ِبی‌صبر که فاقد صبر مدیریتی هستند، این مسئله را درک نمی‌کنند و یا دوست ندارند باور کنند که تمام برنامه‌های اجرایی و بازخورها زمان‌ می‌برند تا اثرشان معلوم شود. بنابراین داد می‌زنند تا نتیجه رودتر حاصل شود! البته بیش‌تر مدیرانی که اهل برنامه‌ریزی و استراتژی نیستند چنین رفتاری دارند. کسی که استراتژی را باور دارد، صبر مدیریتی در او نهادینه شده است. نتیجه‌ی عدم صبر در مدیریت این است که پرسنل شما به روزمره‌ها تبدیل می‌شوند. کسانی که سمت هیچ برنامه‌ای و هیچ اصلاحی نمی‌روند و بنابراین هیچ اتفاق خوبی هم در سازمان نمی‌افتد.
  • داد می‌زنم، پس هستم

    حدود دو سال با مدیری همکار بودم که به گفته‌ی خودش تمام ِدغدغه‌اش این بود که هِیمنه‌ی مدیریتی برای خود درست کند. برای این‌که پرسنل‌ش از او بترسند! البته تا به‌حال در هیچ کتابی و کلاسی ندیده‌ام که دنبال افزایش هیمنه‌ی مدیر باشند. مطمئین‌ هستم خود ِآن مدیر هم معنی لغوی این کلمه را نمی‌دانست. او داد می‌زد تا نشان دهد مدیر است و نشان دهد که بابت شایستگی‌اش مدیر شده نه به‌خاطر روابط فامیلی با مدیران ارشد سازمان. نتیجه‌اش این بود که پرسنل‌ش نه تنها ابهتی برای او قائل نبودند، بلکه هر زمان کوتاهی را که با هم جمع می‌شدند، تمام حرکات و رفتارهای او را مسخره می‌کردند.

طبیعتا باز هم فکر می‌کنم و تجربه می‌کنم و مشاهده می‌کنم و باز هم این لیست را کامل می‌کنم. این لیست کامل می‌شود تا مدیری که می‌خواهد مدیر ِواقعی و اثربخش باشد، بتواند با شناخت از وضعیت و موقعیت خود، از تخریب تیم و سرمایه‌ی انسانی سازمان با رفتارهای هیجانی خود جلوگیری کند.

شما چه‌چیزهای دیگری به نظرتان می‌رسد؟