تعامل با نیروهای خدماتی

از تجربه‌ی مدیریتی من خیلی نمی‌گذرد. اما در همین حد، به نظرم آمد که از مهم‌ترین نیروهای یک سازمان، نیروهای خدماتی هستند. کسانی که همواره نوع تعامل با آن‌ها، می‌توانند تعیین‌‌کننده‌ی خیلی از مسائل درون‌سازمانی باشد. بنابراین گفتم چند پاراگراف در مورد این نیروها، خلق و خوی‌شان، تعامل متداول و تعامل مؤثر با آن‌ها بنویسم.

لطفا پسرخاله نباشید!

برقراری رابطه‌ی دوستانه در سازمان همیشه باید با احتیاط صورت گیرد. با چه نیرویی و در چه رده‌ای چطور رفتار کنیم: این شاید جان‌مایه‌ی رفتار سازمانی باشد. سازمان‌های جهانی و شرکت‌های خارجی را نمی‌دانم، اما همین‌قدر برای‌م تجربه شده و شنیده‌ام که نیروی خدماتی به میزانی که حس کند با شما رابطه‌ی دوستانه‌ای دارد، به جای این‌که انگیزه‌ی بهتر انجام دادن کارها‌ی‌ش اوج بگیرد، از کارش کم می‌گذارد. و به نسبتی که به اصطلاح از شما حساب می‌برد، کارش با کیفیت‌تر می‌شود. بنابراین اگر می‌خواهید عمرِ نیروی خدماتی خود را در سازمان افزایش دهید، از پسرخانه شدن با او بپرهیزید.

جلوگیری از تشکیل باند

نیروهای خدماتی در سازمان پتانسیل این را دارند که باند تشکیل دهند و با یکدیگر گاوبندی کنند. اگر تصمیم بگیرند؛ می‌توانند سازمان را با چاش جدی مدیریت داخلی و حتی مدیریت کلی مواجه کنند. بنابراین بخشی از مدیریت این افراد این است که نگذاریم با هم تشکیل باند دهند. این بین می‌بایست بین آن‌ها شاید خیلی هوشمندانه اختلاف بیندازید و حکومت کنید! این شاید در سرویس‌های اطلاعاتی بیش‌تر مصطلح باشد: اطلاعات و ضد اطلاعات. باید طوری با آن‌ها برخورد کنید که اعتماد عمیقی بین‌شان شکل نگیرد و همواره از این هراس داشته باشند که نکند یکی از آن‌ها آدمِ شما باشد؛ در حالی‌که همه‌ی آن‌ها آدمِ شما هستند.

پالس‌های مثبت و منفی

این حرف‌ها به این معنا نیست که با نیروهای خدماتی بد برخورد کنیم یا بد اخلاقی کنیم. یک نکته‌ای که به نظرم می‌بایست به آن توجه کرد، مرزِ بین جدی بودن و عصبانی شدن یا بد اخلاقی است. آدم می‌تواند جدی باشد، اما مهربان هم باشد. عصبانی نشود، اما قاطع هم باشد. در عین تکبر نداشتن، توجه هم داشته باشد. بنابراین برای نشان دادن کمی رویِ خوش، نیاز است آن رویِ خوش را مدیریت شده نشان دهیم: گاهی احوال‌پرسی کنیم و گاهی از ریزترین کم‌کاری‌های او جدی انتقاد کنیم. وقتی این دو رفتار در کنارِ هم که من اسم آن را پالس‌های مثبت و منفی می‌گذارم به تواتر نشان داده شود، اصطلاحا فرد بین زمین و هوا گیر می‌کند! نمی‌داند دقیقا نظر شما در مورد او چیست و او تا چه زمانی در سامان ماندگار است.

تواضع، شکسته‌نفسی، شکسته‌بندی!

ذهن ما مخصوصا در ایران طوری تربیت شده که هرگونه نابرابری را بد می‌داند. عدالت را این‌طور فهمیده‌ایم که باید همه با هم در یک سطح باشیم. مخصوصا جایی که کار تیمی و شرکت و سازمان مطرح است. آن‌جا دیگر دوست داریم نشان دهیم ما متواضع، خوب و به فکر دیگرانی هستیم که با ما کار می‌کنند. این در مورد نیروهای خدماتی اولین و شایع‌ترین لغزشی است که مخصوصا مدیران دارند. به محض این‌که نیروی خدماتی حس کند در سطح شماست، یک چای آوردن برای شما برای‌ش سخت می‌شود. این‌جا به نظرم دیرزمانی نمی‌گذرد که تواضع و شکسته‌نفسی باعث می‌شود مجبور به شکسته‌بندی گند زدن‌ها و کم‌کاری‌های متعددی بشوید که نیروی خدماتی یکی پس از دیگری در کار خود پیدا خواهد کرد؛ چون خود را با شما در یک سطح می‌بیند و هیچ دلیلی نمی‌بیند برای کسی که در سطح خودش است، خدمت ارائه کند.

کیفیت یعنی اهمیت به جزئیات

نیروی خدماتی را باید شیرفهم کرد که وقتی کارش را درست انجام داده و مورد قبول است، که با کیفیت باشد. نظافت کردن، رعایت پروتکل‌های تشریفات سازمان، برخورد با افراد و همه‌ی مواردی که جزئیات مهمی دارند. بسیار مهم است که بدانیم زمانی می‌توانیم از افراد کار در سطح مورد نظر را طلب کنیم، که به آن‌ها کامل توضیح داده باشیم همه‌ی موارد را. نیروهای خدماتی به دلیل این‌که عمده‌ی کارشان فیزیکی است، شاید نیاز به زمان بیش‌تری برای آموزش داشته باشند.

سن

سن در تمام موارد به نظرم برای جذب و استخدام مهم است. این‌که نیروی خدماتی حتما باید جوان باشد تا انرژی کارها را داشته باشد، یک اشتباه بسیار کلیدی است: نیروی جوان به دلیل زمانی که تا پایان عمر خود در پیش دارد، بیش‌تر به بهبود شرایط و وضعیت شغلی خود فکر می‌کند. بنابراین شاید هر روز با خود، فلسفه‌ی کاری خود را مرور می‌کند تا ببیند اقناع می‌شود؟ آیا می‌خواهد همین راه را ادامه دهد. از چالش‌های کار با نیروهای خدماتی جوان این است که آن‌ها زود از کاری که می‌کنند زده می‌شوند و نیاز به تذکر و یادآوری جایگاه شغلی خود دارند. توصیه‌ام این ایت که در این مناصب نیروهای میان‌سال مناسب‌ترند.

سپاس‌گزاری پنج

خدایا!

به‌خاطر وجود آدم‌هایی که رفتارشون خوب نیست و با دیدن و سر و کله زدن با اونها، قدر آدم‌های خوش‌رفتار رو می‌فهمیم و از خوب بودن‌شون هم حال‌مون خوب می‌شه و هم از خودشون تشکر می‌کنیم، به‌‌خاطر خوش‌اخلاقی که حال آدم‌ها رو خوب می‌کنه، به‌خاطر  وجود حس مهربانی که باعث می‌شه آدم‌ها کمتر اذیت بشن؛

سپاس‌گزارم.

چرا مدیران داد می‌زنند؟

مدتی بود که دوست داشتم موشکافانه و میدانی راجع به این مسئله‌ی متداول و معمول سازمان‌ها بنویسم: این‌که چرا مدیران داد می‌زنند و از این طریق می‌خواهند کارها را به پیش برند. چیزهایی به نظرم می‌آید که در زیر می‌نویسم. شاید بعدتر آن‌ها را نیز اضافه و کم کنم. اما به نظرم تا الان این‌ها ثابت شده هستند. دلایلی که می‌تواند باعث شود یک مدیر داد بزند:

  • فشار مدیران بالادستی

    که می‌بایست گرفته شود و تحمل شود و تبدیل به برنامه و استراتژی شود؛ اما از آن‌‌جایی که آدم‌ها تمایل به تصمیم سریع و راحت‌ترین و دم دست‌ترین راه‌حل دارند، آن فشار را سریع به همان شکل داد زدن منتقل می‌کنند. در اغلب موارد در انتقال آن فشاری که بهشان آمده هم اغراق می‌کنند. گاهی اوقات هم که توان و ظرفیت تصمیم‌گیری ذهن‌شان پر شده، آن فشار را با استدلال‌های غیرمنطقی همراه می‌کنند. نتیجه این است که پرسنل کم‌کم آن نگاه منطقی به مدیر را از دست می‌دهند و استدلال‌های درست دیگر مدیر را هم نمی‌شنوند. به مدیرشان به عنوان یک شخص صاحب دید و برنامه نگاه نمی‌کنند و در نهایت مدیر از مقبولیت‌ش می‌افتد. به همین راحتی!
  • عدم توانایی در عارضه‌یابی

    مسائل در سازمان آن‌قدر واضح نیستند که بتوانیم با خواندن صورت مسئله راه‌حل آن‌ها را پیدا کنیم. گاهی اوقات صورت مسئله را هم نمی‌توان نوشت! طبیعتا پیدا کردن صورت مسئله و کاندیدا کردن چند راه‌حل و انتخاب از بین آن‌ها و برنامه‌ریزی برای اجرای آن راه‌حل و تصحیح آن و… انرژی می‌گیرد! وقت می‌گیرد و ممکن است مدیر در این بین اشتباه کند. هر چند با مشارکت دادن پرسنل در تمامی مراحل گفته شده می‌توان ریسک آن را حداقل کرد، اما به هرحال طی کردن مراحل بالا سخت‌تر از این است که داد بزنیم و تمامی مراحل را ندیده بگیریم. برای این‌که از زیر تمامی آن‌ کارها شانه خالی کنیم. حالا به هر دلیل: عدم مهارت عارضه‌یابی، عدم مهارت برنامه‌ریزی، عدم مهارت مشارکت دادن افراد در اجرا و برنامه‌ریزی و … . برای تمامی این مراحل شما زیر ذره‌بین خواهید بود که موفق می‌شوید یا نه، اما برای داد زدن کسی شما را زیر ذره‌بین قرار نمی‌دهد. پس کاری که می‌کنید این است که داد می‌زنید و خودتان را از طی کردن تمامی آن مراحل بالا راحت می‌کنید. بعد هم یک ظاهر مظلوم و تلاش‌گر به خود می‌گیرید که کل پرسنل جلوی پیش‌رفت شما را گرفته‌اند و چقدر شما  زحمت می‌کشید و آن‌ها قدر نمی‌دانند. نتیجه این است که مشکلات حل نمی‌شوند و روز به روز تلنبار می‌شوند و مثل غده‌ی سرطانی واحدها و افراد مختلف را در بر می‌گیرند و به جایی می‌رسد که دیگر شخص شما اگر روزی هم توان داشتید، حالا این‌قدر اعتماد پرسنل به شما ضعیف شده و مشکلات انبوه شده‌اند که باید میز را تقدیم آدم ِدیگری کنید!
  • خُلق متغیر

    بسیار مهم است که مدیر بتواند از یک روند ِخلقی برخوردار باشد، نه چرخش خلقی. مدیرانی که یک روز حال‌شان بد است و یک روز خوب، یک ساعت می‌خندند و ساعت دیگر حالت افسردگی دارند، قطعا باید درمان شوند. اخلاق مدیر باید قابل پیش‌بینی باشد. نتیجه این است که مدیر ِدارای رفتار غیرخطی، کم‌کم شعاع تاثیرگذاری‌اش را از دست می‌دهد و رفته رفته نه‌تنها از سازمان، بلکه از جامعه نیز طرد می‌شود.

  • تنش‌های زن و شوهری یا خانوادگی

    به همین سادگی و مسخرگی! خیلی از مدیران توانایی این را ندارند که بین همسرشان و پرسنل‌شان تفاوت قائل شوند. توضیح‌ش لازم نیست. همه‌ی ما تا حدودی تجربه کرده‌ایم که مدیری بی‌جهت صبح با بدخلقی ِبدون دلیل رفتار کند.
  • همه‌چیز با تأخیر زمانی همراه است

    تمام برنامه‌هایی که قرار است اجرا شوند و یا در حال اجرا هستند، زمان‌برند! حتی زمانی که شیر آب گرم را باز می‌کنید، تا زمانی که گرمی آب را حس کنید(اگر آب‌گرم‌کن داشته باشید و روشن باشد!!) زمان می‌برد. مدیران ِبی‌صبر که فاقد صبر مدیریتی هستند، این مسئله را درک نمی‌کنند و یا دوست ندارند باور کنند که تمام برنامه‌های اجرایی و بازخورها زمان‌ می‌برند تا اثرشان معلوم شود. بنابراین داد می‌زنند تا نتیجه رودتر حاصل شود! البته بیش‌تر مدیرانی که اهل برنامه‌ریزی و استراتژی نیستند چنین رفتاری دارند. کسی که استراتژی را باور دارد، صبر مدیریتی در او نهادینه شده است. نتیجه‌ی عدم صبر در مدیریت این است که پرسنل شما به روزمره‌ها تبدیل می‌شوند. کسانی که سمت هیچ برنامه‌ای و هیچ اصلاحی نمی‌روند و بنابراین هیچ اتفاق خوبی هم در سازمان نمی‌افتد.
  • داد می‌زنم، پس هستم

    حدود دو سال با مدیری همکار بودم که به گفته‌ی خودش تمام ِدغدغه‌اش این بود که هِیمنه‌ی مدیریتی برای خود درست کند. برای این‌که پرسنل‌ش از او بترسند! البته تا به‌حال در هیچ کتابی و کلاسی ندیده‌ام که دنبال افزایش هیمنه‌ی مدیر باشند. مطمئین‌ هستم خود ِآن مدیر هم معنی لغوی این کلمه را نمی‌دانست. او داد می‌زد تا نشان دهد مدیر است و نشان دهد که بابت شایستگی‌اش مدیر شده نه به‌خاطر روابط فامیلی با مدیران ارشد سازمان. نتیجه‌اش این بود که پرسنل‌ش نه تنها ابهتی برای او قائل نبودند، بلکه هر زمان کوتاهی را که با هم جمع می‌شدند، تمام حرکات و رفتارهای او را مسخره می‌کردند.

طبیعتا باز هم فکر می‌کنم و تجربه می‌کنم و مشاهده می‌کنم و باز هم این لیست را کامل می‌کنم. این لیست کامل می‌شود تا مدیری که می‌خواهد مدیر ِواقعی و اثربخش باشد، بتواند با شناخت از وضعیت و موقعیت خود، از تخریب تیم و سرمایه‌ی انسانی سازمان با رفتارهای هیجانی خود جلوگیری کند.

شما چه‌چیزهای دیگری به نظرتان می‌رسد؟