آیا بستن ماهانه حساب‌ها در سازمان شما شبیه این است: پیگیری‌های بی‌پایان، آتش‌نشانی‌های دقیقه‌ی آخر، انحراف‌هایی که توضیح ندارند و نبود زمان برای بحث درباره‌ی نتایج؟ اگر چنین است، باید کاری بکنید. فرایند بستن ماهانه حساب‌ها را می‌شود با شش گام ساده بهتر کرد، بدون خرید ابزار گران و فقط با نظم، شفافیت و بهبود تدریجی.
گام اول: چک‌لیست کامل بسازید
همه‌ی اقدام‌های این فرایند تکرارشونده را فهرست کنید و برای هرکدام مشخص کنید چه کسی، چه کاری و تا چه زمانی باید انجام دهد. چک‌لیست کامل ذهن تیم را آزاد می‌کند؛ به‌جای اینکه نگران فراموش‌کردن چیزی باشند، می‌توانند انرژی‌شان را صرف پیدا کردن ریشه‌ی مشکل‌ها کنند.
نمونه‌ی ساده‌ی چک‌لیست می‌تواند این ستون‌ها را داشته باشد: عنوان کار، مسئول، موعد، وابستگی به کار دیگر و وضعیت. اگر مدل مالی ماهانه دارید، فرایند به‌روزرسانی ماهانه‌ی مدل مالی هم می‌تواند بخشی از همین چک‌لیست باشد.
گام دوم: چک‌لیست به دست همه برسد
بسته به اندازه‌ی تیم و پیچیدگی فرایند، فقط فرستادن ایمیل کافی نیست. یک جلسه‌ی کوتاه اهمیت موضوع را نشان می‌دهد و فرصت پرسیدن می‌دهد. پس از جلسه، فایل را در جایی بگذارید که همه ببینند.
گام سوم: دلیل هر کار را بگویید
وقتی اعضای تیم بدانند هر کار چرا مهم است، می‌توانند خودشان برای بهبود فرایند ایده بدهند. توانمندسازی یعنی دادن زمینه‌ی کافی. هر مسئول باید بفهمد اگر کارش دیر شود چه اتفاقی برای خروجی‌ها می‌افتد. این گام ساده بیشتر از هر ابزار دیگری در پیشبرد فرایند کمک می‌کند.
گام چهارم: یک هفته قبل از بستن، نتایج را بررسی کنید
پیش از قطعی شدن اعداد واقعی هم می‌توانید پرسش‌ها را شروع کنید. مثلاً اگر هزینه‌ی بازاریابی نسبت به برنامه خیلی متفاوت است، همان زمان از مسئول آن بپرسید. این کار از ازدحام دقیقه‌ی آخر برای گرفتن جواب از همکاران جلوگیری می‌کند.
گام پنجم: درباره‌ی نقطه‌های دردناک گفت‌وگوی مداوم داشته باشید
هر ماه از تیم و از واحدهای عملیاتی بپرسید چه چیزی باید بهتر شود. نکته این است که انتظار راه‌حل نداشته باشید؛ فقط درد را بشنوید. وقتی انتظار ارائه‌ی راه‌حل نیست، افراد راحت‌تر حرف می‌زنند. تیم را از همان ابتدا با نقش شریک تجاری آشنا کنید؛ راهنمای همکار مالی کسب‌وکار برای این منظور مفید است.
گام ششم: هر ماه کمی بهتر کنید
در هر ماه یک تغییر کوچک را امتحان کنید، اثرش را بسنجید، آنچه جواب داده نگه دارید و آنچه جواب نداده بی‌تعارف کنار بگذارید. دنبال تحول بزرگ نباشید؛ بهبود ۵ درصدی در هر ماه، بعد از یک سال فرایندی کاملاً متفاوت می‌سازد.
مثال عددی: اثر بهبود تدریجی
فرض کنید بستن ماهانه حالا ۸ روز کاری طول می‌کشد. اگر چک‌لیست و بررسی پیش‌هنگام، دو روز صرفه‌جویی کند، زمان بستن به ۶ روز می‌رسد. با تغییرات ماه‌های بعد، فرض کنید هر ماه نیم روز کم شود.
| ماه | زمان بستن (روز کاری) |
|---|---|
| وضعیت اولیه | ۸ |
| بعد از چک‌لیست و بررسی پیش‌هنگام | ۶ |
| بعد از سه ماه تغییرهای تدریجی | حدود ۴٫۵ |
روز آزادشده برای تحلیل و گفت‌وگو درباره‌ی نتایج استفاده می‌شود و این یعنی ارزش‌آفرینی بیشتر برای تیم مالی.
مسئول توضیح انحراف کیست؟
یکی از دلایل کند بودن بستن حساب‌ها، فرض اشتباه درباره‌ی نقش‌هاست. مالی داده‌ی دقیق و به‌موقع را در اختیار مسئولان بودجه می‌گذارد، انحراف‌های مهم را علامت می‌زند و توضیح‌ها را جمع‌بندی می‌کند. اما توضیح علت انحراف وظیفه‌ی صاحب بودجه است، چون فقط او می‌تواند ریشه‌ی عملیاتی آن را بداند. توضیح انحراف زمانی کاربردی است که به اقدام برسد؛ مثلاً «هزینه‌ی تبلیغات کانال ویدیویی کمتر شد» ریشه نیست، اما «سه نفر از پنج اثرگذار برتر بازدید بسیار کمتری داشتند، پس هزینه‌ی تبلیغات کمتر شد» ریشه است، چون به اقدام (حذف آن‌ها از بالاترین سطح پرداخت) می‌رسد. جزئیات بیشتر را در تحلیل انحراف بودجه و واقعی می‌توانید بخوانید.
پرسش‌های متداول
چک‌لیست بستن حساب‌ها چقدر باید جزئی باشد؟ تا حدی که فراموشی ممکن نباشد؛ اما نه آن‌قدر که نگهداری‌اش بار اضافه شود.
اگر همکاران جواب ندهند چه کنیم؟ اهمیت و دلیل کار را بگویید و زودتر شروع کنید. جلسه‌ی کوتاه معمولاً بهتر از ایمیل‌های تکراری است.
چه مقدار زمان برای بهبود فرایند لازم است؟ معمولاً چند ساعت در ماه کافی است، چون هدف تغییرهای کوچک و پیوسته است.
چطور اثر بهبود را اندازه بگیریم؟ تعداد روزهای بستن، تعداد اصلاحیه‌های پس از بستن و زمان آزادشده برای تحلیل سه شاخص ساده‌اند.
جمع‌بندی
بستن ماهانه‌ی حساب‌ها یک فرایند تکراری است و هر بهبود کوچک در آن هر ماه تکرار می‌شود. چک‌لیست کامل، آگاهی تیم از دلیل کارها، بررسی پیش‌هنگام و گفت‌وگوی ماهانه درباره‌ی دردها، شش ابزار ساده‌ای هستند که می‌توانند فرایند شما را از شلوغی به نظم برسانند.