بسیاری از تحلیلگران و مدیران مالی می‌خواهند فقط گزارش‌دهنده‌ی عددها نباشند و بر تصمیم‌های استراتژیک شرکت اثر بگذارند. اما تأثیرگذاری بر استراتژی شرکت با کنار هم گذاشتن شاخص‌ها و ارسال گزارش بیشتر به دست نمی‌آید. نیاز به روشی دارید که عددها را به داستانی قابل‌اقدام تبدیل کند. در این یادداشت یک مسیر پنج‌مرحله‌ای را مرور می‌کنیم: انتخاب شاخص‌های مهم، پیوند آن‌ها به استراتژی، رسیدن به ریشه‌ی علت، انتخاب نبردها و ساختن ائتلاف.
مرحله‌ی اول: شاخص‌هایی را انتخاب کنید که مهم‌اند
در دوره‌ی هجوم اطلاعات، نشان دادن همان ۱۵ شاخص در هر جلسه‌ی مدیریت کافی نیست. باید داخل عددها بگردید و ببینید کدام‌ها فرصتی را نشان می‌دهند که باید از آن استفاده کرد یا ریسکی را که باید دفع کرد. معمولاً بیش از دو تا سه شاخص چنین ویژگی‌ای ندارند.
برای روایت داستان، فقط از همین چند شاخص استفاده کنید و عددهای اضافه که حواس را پرت می‌کنند کنار بگذارید. شاخص‌های غیرمالی و پیش‌نگر، مثل تعداد سرنخ‌های فروش یا نرخ تبدیل، اغلب داستان را بهتر می‌گویند تا خود درآمد. بسته‌ی کامل شاخص‌ها را بعداً در یک ایمیل یا داشبورد در اختیار بگذارید. اگر می‌خواهید در این مرحله دقیق‌تر شوید، ارائه‌ی بینش به‌جای داده‌ی خام را ببینید.
مرحله‌ی دوم: شاخص‌ها را به استراتژی وصل کنید
مدیران مالی خوب می‌دانند استراتژی و شاخص‌ها چگونه به هم مربوط‌اند. تحلیل کنید روند شاخص‌های انتخابی‌تان به کدام راهبرد کلان برمی‌گردد.
برای مثال فرض کنید راهبرد تبلیغاتی شرکت برای افزایش فروش در فصل جشنواره طراحی شده، اما نرخ استفاده از کدهای تخفیف دقیقاً در همین دوره به‌شدت پایین آمده است. این تناقض هشدار می‌دهد که چیزی درست کار نمی‌کند. بدون ارتباط دادن شاخص به راهبرد، همه‌چیز فقط یک عدد در جدول است.
مرحله‌ی سوم: ریشه‌ی علت را پیدا کنید
گفتن اینکه «چه شد» برای اثرگذاری کافی نیست. باید به «چرا» برسید؛ یعنی تحلیل ریشه‌ای.
فرض کنید هدف سود محقق نشده است. «فروش کمتر محصول X» ریشه نیست. اما «وب‌سایت جدید در تبدیل سرنخ‌ها به مشتری پولی ضعیف‌تر از انتظار عمل کرد» یک ریشه است.
از کجا بفهمیم به ریشه رسیده‌ایم؟
وقتی علت پیدا شده، یک اقدام مشخص را پیشنهاد کند. نمی‌شود صرفاً گفت «فروش را زیاد کنید»، ولی می‌شود گفت «وب‌سایتی را که ضعیف عمل می‌کند اصلاح کنید». اگر هنوز پیشنهادتان کلی است، به ریشه نرسیده‌اید. برای تمرین، تحلیل انحراف را سریع‌تر انجام دهید تا زمان بیشتری برای یافتن علت داشته باشید.
مرحله‌ی چهارم: نبردهایتان را انتخاب کنید
فرض کنید شاخص‌های درست را برگزیدید، فهمیدید راهبردی طبق انتظار پیش نمی‌رود و علتش را هم پیدا کردید. در جلسه‌ی مدیریت مطرحش می‌کنید، اما پس از بحثی کوتاه به توافق روشنی نمی‌رسید. مدیران ارشد استدلال می‌کنند که مشکلی نیست و باید ادامه داد.
دو راه دارید: یا با شواهد بیشتر فشار بیاورید یا تشخیص دهید که شاید الان وقتش نیست. شاید فکر کنید وظیفه دارید تا جایی که به درستی توصیه‌تان مطمئنید از آن دفاع کنید، اما همیشه بهترین انتخاب این نیست. باید بلندمدت فکر کنید. شاید بتوانید با تشدید موضوع آن را جلو ببرید، ولی ممکن است رابطه با شرکای کسب‌وکار آسیب ببیند و دفعه‌ی بعد کمتر به ایده‌هایتان گوش دهند یا بدتر، اطلاعاتی را که برای تحلیل لازم دارید پنهان کنند.
پس نبردهایتان را انتخاب کنید: میزان مقاومت را با اندازه‌ی فرصت بسنجید. اگر فرصت کوچک است و هزینه‌ی رابطه بالا، عقب‌نشینی هوشمندانه گزینه‌ی خوبی است.
مرحله‌ی پنجم: ائتلاف بسازید
فرض کنید تصمیم گرفته‌اید از یک توصیه‌ی بحث‌برانگیز دفاع کنید. اگر هم‌راستایی فوری به دست نیامد، گام اول ساختن ائتلاف است.
با افراد یک‌به‌یک صحبت کنید. اغلب در گفت‌وگوی دونفره کمتر از جلسه‌ی بزرگ مخالفت می‌کنند؛ در جلسه‌ی بزرگ اکثر افراد دوست ندارند با ارشدترین فرد حاضر مخالفت کنند.
ساختن ائتلاف از طریق گفت‌وگوی فردی دو مزیت دیگر هم دارد:
- می‌توانید درباره‌ی دلیل مخالفت اولیه عمیق‌تر صحبت کنید. شاید فقط یک سوءتفاهم باشد.
- فرصت دارید ارائه‌تان را تمرین و تصحیح کنید تا برای جلسه‌ی تصمیم‌گیری نهایی کامل باشد.
برای ارتباط مؤثرتر در این مرحله، پرسیدن سؤال‌های بهتر یک مهارت کلیدی است.
نمونه‌ی ساده از یک گزارش اثرگذار
فرض کنید در جلسه‌ی ماهانه به جای ۱۵ شاخص، فقط این سه مورد را ارائه می‌کنید: نرخ تبدیل سرنخ به مشتری، میانگین سبد خرید و نسبت هزینه‌ی جذب مشتری به ارزش طول عمر او. برای هر کدام یک جمله می‌نویسید که به استراتژی «رشد درآمد از مشتریان فعلی» وصل است. سپس یکی از آن‌ها، مثلاً افت نرخ تبدیل، را تا ریشه دنبال می‌کنید و به یک اقدام مشخص می‌رسید. جلسه به‌جای بحث درباره‌ی ۱۵ عدد، حول یک تصمیم شکل می‌گیرد.
خلاصه
| مرحله | سؤال کلیدی |
|---|---|
| انتخاب شاخص | کدام دو سه شاخص ریسک یا فرصت را نشان می‌دهند؟ |
| پیوند به استراتژی | این روند به کدام راهبرد برمی‌گردد؟ |
| ریشه‌یابی | چرا این اتفاق افتاد و چه اقدامی را پیشنهاد می‌کند؟ |
| انتخاب نبرد | ارزش فرصت در برابر هزینه‌ی رابطه چقدر است؟ |
| ائتلاف | چه کسانی را ابتدا یک‌به‌یک متقاعد کنم؟ |
پرسش‌های متداول
آیا همیشه باید فقط دو سه شاخص ارائه کنم؟ در ارائه‌ی اصلی بله؛ اما بسته‌ی کامل شاخص‌ها را می‌توانید در پیوست یا داشبورد در دسترس بگذارید.
اگر مدیران ارشد قبول نکردند چه کنم؟ ببینید ارزش فرصت چقدر است. اگر زیاد نیست، موضوع را مستند کنید و زمان مناسب‌تری را منتظر بمانید.
چگونه بفهمم به ریشه رسیده‌ام؟ وقتی علتی که یافته‌اید، یک اقدام مشخص و قابل اجرا را پیشنهاد کند.
ائتلاف‌سازی چه تفاوتی با لابی‌گری دارد؟ در ائتلاف‌سازی شما شواهد و دلایلتان را شفاف می‌گویید و بازخورد را وارد ارائه می‌کنید؛ هدف فهم مشترک است نه فشار.
جمع‌بندی
تأثیرگذاری بر استراتژی شرکت یک مهارت قابل یادگیری است: دو سه شاخص مهم را انتخاب کنید، به استراتژی وصلشان کنید، تا ریشه بروید، نبردهایتان را بسنجید و پیش از جلسه‌ی بزرگ، یک‌به‌یک ائتلاف بسازید. تیم مالی که این مسیر را طی کند، از گزارش‌دهنده به مشاور استراتژیک تبدیل می‌شود.