پاسخ‌گویی در گزارش مالی وقتی ممکن است که همه بدانند عدد گزارش‌شده خوب است یا بد، و وقتی بد است بدانند مسئله دقیقاً کجاست. بسیاری از گزارش‌های ماهانه فقط عدد می‌دهند و همین باعث می‌شود بحث‌ها در مه بماند. در این یادداشت دو ابزار ساده را مرور می‌کنیم که به تحلیلگر مالی کمک می‌کند گزارش را به ابزار پاسخ‌گویی تبدیل کند: مقایسه‌گر برای هر شاخص و ریشه‌یابی تا رسیدن به اقدام.
پاسخ‌گویی از کجا شروع می‌شود؟
پاسخ‌گویی یعنی کسی مسئول نتیجه باشد و بتواند درباره‌اش توضیح بدهد. این مسئولیت‌پذیری دو پیش‌شرط دارد: اول اینکه نتیجه با یک معیار سنجیده شود تا معلوم شود خوب بوده یا بد، و دوم اینکه علت نتیجه روشن باشد تا معلوم شود چه کسی می‌تواند برایش کاری بکند. اگر هر کدام از این دو نباشد، مسئولیت در هوا می‌ماند.
ابزار اول: برای هر شاخص یک مقایسه‌گر بگذارید
وقتی گزارش هفتگی یا ماهانه منتشر می‌کنید، هر شاخص کلیدی را با یک معیار مقایسه کنید. این معیار می‌تواند یکی از این‌ها باشد:
- پیش‌بینی قبلی
- برنامه‌ی عملیاتی یا بودجه
- دوره‌ی مشابه قبلی
عدد تنها معنایی ندارد. فروش ۱۲ میلیارد خوب است یا بد؟ فقط وقتی می‌شود گفت که بدانیم برنامه ۱۰ بوده یا ۱۵. به محض اینکه مقایسه‌گر کنار عدد می‌آید، «خوب» و «بد» معنا پیدا می‌کنند، و همین پیش‌نیاز هر بحث درباره‌ی پاسخ‌گویی است. برای اینکه ببینید مقایسه‌ی عملکرد با بودجه چگونه انجام می‌شود، تحلیل انحراف بودجه و عملکرد را بخوانید.
ابزار دوم: علت ریشه‌ای را پیدا کنید
در بعضی سازمان‌ها پاسخ‌گویی پایین است چون مشخص نیست مسئولیت عملکرد ضعیف با کدام واحد است. برای مثال ممکن است رشد فروش متوقف شده باشد، و بازاریابی بگوید مشتری بالقوه‌ی کافی جذب نشده، در حالی که فروش بگوید محصول با سلیقه‌ی مشتری هماهنگ نیست. تحلیلگر مالی باید کمک کند علت واقعی روشن شود.
روش خوبی برای این کار پرسیدن پشت‌سرهم «چرا؟» است، شبیه روش سقراطی. هر پاسخ را با یک «چرا»ی دیگر دنبال کنید تا به ته ماجرا برسید.
چطور بفهمیم به ریشه رسیده‌ایم؟
آزمون ساده‌ای وجود دارد: اگر علت پیداشده بلافاصله نشان دهد چه اقدامی لازم است، به ریشه رسیده‌اید. مثلاً فرض کنید به هدف سود نرسیده‌ایم. جمله‌ی «فروش محصول x کمتر بود» ریشه نیست، چون نمی‌گوید چه باید کرد. اما جمله‌ی «وب‌سایت تازه، تعداد کمتری از مراجعان را به مشتری پرداخت‌کننده تبدیل کرد» ریشه است، چون اقدامش روشن است: وب‌سایت را بهبود بدهید تا فروش و سود برگردد.
یک مثال کامل از مقایسه‌گر تا اقدام
فرض کنید هزینه‌ی تبلیغات ماه گذشته ۲۰ درصد کمتر از برنامه بوده است. گزارش بدون تحلیل فقط می‌نویسد «هزینه‌ی تبلیغات کمتر از برنامه»؛ این جمله هیچ اقدامی را نشان نمی‌دهد. حالا همان گزارش را با دو ابزار بالا بسازید:
- مقایسه‌گر: هزینه نسبت به برنامه ۲۰ درصد کمتر است.
- پرسش «چرا؟»: چون سه کمپین از پنج کمپین اصلی دیرتر شروع شدند.
- پرسش «چرا؟» دوم: چون تأیید طراحی در واحد بازاریابی دو هفته طول کشید.
- اقدام: فرایند تأیید طراحی را کوتاه کنید و برای کمپین‌های بعدی تاریخ نهایی بگذارید.
می‌بینید که از یک عدد خشک به اقدامی مشخص رسیدیم و می‌دانیم مسئولیت کدام بخش با کیست. اگر می‌خواهید روی چگونگی ارائه‌ی این تحلیل کار کنید، ارائه‌ی بینش در گزارش مالی مکمل خوبی است.
نقش مالکیت در پاسخ‌گویی
ریشه‌یابی وقتی کارآمد است که هر شاخص مالک داشته باشد؛ کسی که آن شاخص را دنبال کند و برایش توضیح بدهد. تیم مالی باید یاری‌گر باشد، نه جایگزین مالک. اگر مالکیت پیش‌بینی هم مشخص باشد، چرخه‌ی پاسخ‌گویی کامل می‌شود.
پرسش‌های متداول
آیا همیشه باید چند «چرا» بپرسم؟ تعداد ثابتی لازم نیست. وقتی پاسخ به اقدام مشخص رسید، توقف کنید.
اگر مقایسه‌گر مناسبی وجود نداشته باشد چه کنم؟ از دوره‌ی مشابه قبلی شروع کنید؛ حتی مقایسه‌ی ساده هم بهتر از عدد تنهاست.
آیا این روش فقط برای انحراف منفی است؟ نه. انحراف مثبت هم باید ریشه‌یابی شود تا موفقیت تکرارپذیر شود.
چه کسی باید ریشه را پیدا کند؟ تیم مالی روند را راه می‌اندازد و مالک شاخص در توضیح علت مشارکت می‌کند.
جمع‌بندی
برای بالا بردن پاسخ‌گویی لازم نیست گزارش‌ها طولانی‌تر شوند. هر شاخص را با یک مقایسه‌گر ببینید و هر انحراف مهم را تا جایی دنبال کنید که اقدام مشخصی از آن بیرون بیاید. با این دو عادت، گزارش مالی از فهرست عددها به ابزار تصمیم تبدیل می‌شود.