پنج مرحله‌ی کنترل مالی در رشد شرکت؛ حداقل لازم
بیشتر مدیران فکر می‌کنند کنترل بیشتر یعنی وضعیت بهتر. اما کنترل مالی مبادله‌ای میان نشت پول و سرعت رشد است: کنترل ضعیف هزینه دارد و کنترل سخت‌گیرانه هم، چون رشد را می‌کشد. نقطه‌ی تعادل به پیچیدگی کسب‌وکار بستگی دارد، نه الزاماً اندازه. در این نوشته پنج مرحله‌ی تکامل کنترل و حداقل کنترل لازم در هر مرحله را می‌بینید.
پیچیدگی را معیار بگیرید، نه اندازه
فرض غلط رایج این است که شرکت بزرگ یا بورسی همیشه کنترل پیچیده‌تری می‌خواهد. اشتباه است. استارتاپ کوچکی که پول مشتریان را نگه می‌دارد، پیچیده است و به کنترل بانکی دقیق‌تری از یک شرکت بزرگ و بالغ خانوادگی نیاز دارد. ماجرای سقوط FTX نمونه‌ی همین بود: شرکتی که با پول مشتریان کار می‌کرد، اما مثل کسب‌وکاری ساده اداره می‌شد.
وظیفه‌ی مدیر مالی این است که کنترل را با تکامل کسب‌وکار، در سرعت درست، پیش ببرد: کند باشد، از دست می‌رود؛ تند باشد، رشد را خفه می‌کند.
مثالی ساده: در کسب‌وکار کوچکی که بنیان‌گذار همه‌چیز را اداره می‌کند، فرایند سفارش خرید فقط کار را کند می‌کند. اما در سازمان پیچیده‌ای که تصمیم‌گیری پخش شده، همین فرایند جلوی اشتباه‌های پرهزینه را می‌گیرد.
مرحله‌ی ۱: کنترل متمرکز مؤثر (یک فروشگاه)
مالک یک فروشگاه، صندوق را خودش می‌شمارد و هر پرداخت را خودش انجام می‌دهد. این کم‌هزینه‌ترین راه اطمینان از مسیر پول است. در بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک، مالک خودش کنترل است: هر دستور پرداخت را امضا می‌کند، هر روز موجودی بانک را می‌بیند و می‌داند موجودی کجاست.
دقت کنید واژه‌ی «مؤثر» در عنوان آمده؛ بسیاری از کسب‌وکارها خیلی بعد از آنکه این شیوه کارایی ندارد هم همین‌طور ادامه می‌دهند، چون بنیان‌گذار نمی‌تواند رها کند.
حداقل کنترل:
- کنترل بانک و پرداخت
- کنترل فیزیکی موجودی
- کنترل قیمت‌گذاری و صدور فاکتور
- دفترداری پایه
- صورت سود و زیان ماهانه یا فصلی
- پیش‌بینی نقد ۱۳ هفته‌ای
مرحله‌ی ۲: کنترل حسابداری (۱۰ فروشگاه)
حجم تراکنش از توان یک نفر بیرون می‌رود. تیم حسابداری کوچک مرکزی هماهنگی نقد و پرداخت را به دست می‌گیرد، اما تصمیم‌ها هنوز دست مالک است. اعتماد به یک نفر پخش می‌شود، ولی هنوز در تیم کوچک. تفکیک وظایف و کنترل بازبینی مهم می‌شود تا هر اشتباه یا تقلب از چشم نفر دوم رد شود.
افزوده بر مرحله‌ی ۱:
- تفکیک وظایف در پرداخت‌ها
- قواعد امضا و سقف‌های حساب بانکی
- بودجه‌ی ساده‌ی سالانه
- صورت سود و زیان ماهانه در برابر بودجه
- تحلیل نوسان ماهانه‌ی ترازنامه (تغییر ماه‌به‌ماه هر حساب)
- سفارش خرید با مدیریت واحد مالی
مرحله‌ی ۳: کنترل توزیع‌شده (۵۰ فروشگاه)
دیگر نمی‌شود همه‌ی تصمیم‌ها را در یک نقطه گرفت. تیم خرید دارید و منابع انسانی خودش استخدام می‌کند. این‌ها به چارچوب کنترل نیاز دارند. کنترل باید از تیم مالی به بقیه‌ی سازمان برود. مدیران واحدها باید بتوانند بدون عبور از مالی هزینه کنند و تصمیم بگیرند. فرایندها و سیستم‌ها پیچیده‌تر می‌شوند و نقاط شکست زیاد.
کنترل مطلق (مالی همه‌چیز را انجام دهد) سخت‌کوشی می‌خواهد، ولی دشوار نیست. دشوار آن است که از طریق دیگران کنترل کنید. بسیاری از مالکان در همین‌جا گیر می‌کنند: نبوغ کارآفرینی شرکت را به این مرحله می‌رساند اما بلوغ کنترل همراهش نیست و بی‌آنکه بدانند، پول یا کارایی از دست می‌دهند. کنترلرهایی هم هستند که فقط با کنترل شخصی مطلق از پس کار برمی‌آیند و این برای شغلشان محدودکننده است. شاید نقش کنترلر در مقابل FP&A برایتان روشن‌کننده باشد.
افزوده بر مرحله‌ی ۲:
- دسترسی غیرمالی‌ها به سفارش خرید، با امضای دوم مالی
- بودجه‌ی واحدی
- تطبیق ماهانه‌ی ترازنامه
- بودجه‌ی سه‌صورته‌ی ماهانه
- گزارش ماهانه در برابر بودجه
مرحله‌ی ۴: ترازنامه‌ی توزیع‌شده (خرده‌فروشی چندکاناله)
فرض کنید ۲۰۰ فروشگاه کوچک، ۵۰ سوپرمارکت و ۱۰۰ داروخانه دارید و آماده‌ی راه‌اندازی فروش آنلاین هستید؛ کسب‌وکارهایی با پویایی متفاوت و شاید ERP متفاوت به‌خاطر تملک. به‌جای آوردن تراکنش‌ها به مرکز، بهتر است کنترل را نزدیک ریسک ببرید. اکنون خود کنترل مالی توزیع شده است: چند تیم حسابداری، هر کدام مسئول بخشی از ترازنامه. این یعنی نیاز به تجمیع درست این کنترل‌های پراکنده. بسیاری از شرکت‌ها در گذار از مرحله‌ی ۳ به ۴ زمین می‌خورند؛ سطح پیچیدگی تیم مالی باید بالا برود.
حسابرسی داخلی در این مرحله نقش حیاتی دارد تا چیزی از قلم نیفتد. اشتباه رایج این است که مدیر مالی گمان کند مسئولیت کنترل تراکنش‌ها با دفتر مرکزی است. چنین نگرشی بخشودنی نیست.
افزوده بر مرحله‌ی ۳:
- ماتریس مسئولیت ترازنامه (هر بخش با کیست؟)
- نقش حسابرسی داخلی
- کنترل‌های سیستمی
- گواهی ترازنامه توسط هر مدیر مالی واحد
مرحله‌ی ۵: شرکت با ذی‌نفعان گسترده (بورسی، بانک، خیریه)
اندازه یا ساختار شرکت چنان است که ذی‌نفعانش از خودش فراتر می‌روند: سهامداران خرد، کارکنان یک منطقه، زنجیره‌ی تأمین. کنترل باید از دامنه‌ی وسیع‌تری حفاظت کند. قانون ساربنز-آکسلی برای همین نوع شرکت‌ها نوشته شده و رویکرد «ریسک و کنترل ابتدا» دیگر اختیاری نیست. مدیریت رسمی ریسک در چرخه‌ی برنامه‌ریزی می‌آید و دامنه‌ی حسابرسی بسیار گسترده‌تر می‌شود. فرهنگ کنترل باید از مرحله‌های قبل رشد کرده باشد؛ پریدن از مرحله‌ی ۱ به ۵ ممکن نیست.
بانک‌ها، بیمه‌ها و خیریه‌ها هم صرف‌نظر از اندازه، همین مسئولیت را دارند. FTX شرکتی در مرحله‌ی ۵ بود که مانند مرحله‌ی ۱ اداره می‌شد.
افزوده بر مرحله‌ی ۴:
- کنترل افشای تخلف
- گواهی مدیرعامل و مدیر مالی
- گواهی کنترل توسط مدیران ارشد
- کمیته‌ی حسابرسی
- حسابرسی مستقل کنترل‌ها
- کنترل سخت‌گیرانه‌تر بر وجوه امانی
کنترلر مناسب هر مرحله
عامل مشترک همه‌ی مراحل کنترلر است. کنترلر عالی مرحله‌ی ۵ با کنترلر عالی مرحله‌ی ۳ فرق دارد. بعضی کنترلرها با مرحله‌ها رشد می‌کنند و بعضی نه؛ تشخیص این بر عهده‌ی مدیر مالی است. مراحل بلوغ مالی کسب‌وکار را هم ببینید.
پرسش‌های متداول
آیا شرکت بزرگ‌تر همیشه کنترل پیچیده‌تری می‌خواهد؟
نه. معیار پیچیدگی است. استارتاپی که پول مشتریان را نگه می‌دارد کنترل پیچیده‌تری می‌خواهد.
سخت‌ترین گذار کدام است؟
گذار به کنترل توزیع‌شده و بعد ترازنامه‌ی توزیع‌شده؛ چون باید از طریق دیگران کنترل کرد.
نقش حسابرسی داخلی چیست؟
مثل کیسه‌ی هوا است، نه کمربند ایمنی. کمربند ایمنی تیم حسابداری و گزارشگری است.
آیا مرحله‌ای را می‌توان رد کرد؟
سخت است. فرهنگ کنترلی که در مرحله‌ی ۵ لازم می‌شود، از مرحله‌های پیشین ساخته می‌شود.
جمع‌بندی
- کنترل را با پیچیدگی هماهنگ کنید: نه کند، نه تند.
- هر مرحله حداقل کنترل لازم خودش را دارد و روی مرحله‌ی قبل سوار می‌شود.
- کنترلر درست برای هر مرحله را انتخاب کنید.
- حسابرسی داخلی کیسه‌ی هواست؛ بار اصلی با حسابداری و گزارشگری است.