کنترل مالی چیست؟ انواع کنترل و تعادل ریسک و هزینه
هیچ تحلیلی در مالی بدون پایه‌ی محکم کار نمی‌کند. نمودار زیبای بهره‌وری نیروی کار وقتی هزینه‌ی کار به‌درستی ثبت نشده، بی‌معناست. کنترل مالی همان سقف خانه است: بدون آن، آشپزخانه‌ی شیک و تلویزیون بزرگ هر دو خیس می‌شوند. در این نوشته تعریف کنترل، سه نوع آن، رابطه‌ی ریسک با کنترل و راه‌های همراه‌کردن مدیران را مرور می‌کنیم.
چرا کنترل مالی پایه‌ی واحد مالی است؟
واحد مالی را می‌توان مثل هرم دید: در پایین ثبت تراکنش و دفترداری، بالاتر گزارشگری و کنترل، و در رأس تحلیل و مشارکت در راهبرد. همه می‌خواهند در رأس باشند، اما باید از پایین بالا رفت. مدیرعاملی که چهار هفته منتظر بسته‌شدن دفاتر است یا شرکتی که نمی‌تواند به‌موقع فاکتور بدهد یا مدام گزارش را اصلاح می‌کند، از «بینش» مالی سودی نمی‌برد.
دلیلش ساده است: کسب‌وکارها به‌خودی‌خود بی‌نقص کار نمی‌کنند. فاکتور دیر صادر می‌شود، موجودی گم می‌شود، تأمین‌کننده پرداخت نمی‌گیرد و کارمندی که چهار ماه پیش رفته هنوز حقوق می‌گیرد. کنترل مالی برای جلوگیری از همین‌هاست.
کنترل مالی یعنی فرایندها و ابزارهایی که کسب‌وکار برای تخصیص مؤثر منابع مالی به کار می‌برد و مهم‌تر از آن، پایش اینکه منابع همان‌گونه که باید مصرف می‌شوند. بدون آن پولی را از دست می‌دهید که نباید، و شاید حتی نفهمید.
سه نوع کنترل مالی
- پیشگیرانه: از وقوع خطا جلوگیری می‌کند.
- کشفی: پس از وقوع، خطا را پیدا و گزارش می‌کند.
- اصلاحی: خطا را اصلاح می‌کند و از تکرارش جلوگیری می‌کند.
مثال: پرداخت‌های نامعتبر به تأمین‌کننده.
| نوع | نمونه |
|---|---|
| پیشگیرانه | تفکیک وظایف؛ کسی که پرداخت می‌کند تأمین‌کننده‌ی جدید تعریف نمی‌کند و برعکس |
| کشفی | تطبیق بانکی؛ تأیید اینکه همه‌ی پرداخت‌ها قابل توضیح‌اند |
| اصلاحی | بررسی پرداخت به تأمین‌کننده‌ی جدید توسط مدیر مالی و اصلاح مورد خطا |
پیشگیری از درمان بهتر است، اما هزینه دارد. هزینه‌ی اجرای کنترل را همه می‌بینند؛ هزینه‌ی کندی اجرا کمتر دیده می‌شود. شرکتی را تصور کنید که تعریف تأمین‌کننده‌ی جدید در آن چهار تا شش ماه طول می‌کشد؛ این دیگر کسب‌وکار نیست. کنترل می‌تواند شتاب‌دهنده‌ی رشد باشد یا کشنده‌ی آن؛ مسئله نقطه‌ی تعادل است. اگر شما هم می‌خواهید فرایند هزینه‌کرد را سامان دهید، سیاست هزینه‌کرد نمونه‌ی خوبی است.
ریسک در برابر کنترل
هرچه ریسک شدیدتر باشد، کنترل بیشتری لازم است. بخشی از ریسک پذیرفتنی است، چون هزینه‌ی دسترسی به فرصت‌های پربازده است. کنترل مالی به آن بخش از ریسک می‌پردازد که قابل‌اجتناب است: تقلب و خطا.
برای کمی‌کردن ریسک، احتمال را از ۱ تا ۵ و اثر را از ۱ تا ۵ امتیاز دهید. حاصل‌ضرب جای ریسک را در نقشه‌ی حرارتی تعیین می‌کند. هرچه به گوشه‌ی بالا و راست نزدیک‌تر، شدیدتر. فرض کنید احتمال پرداخت تکراری ۳ و اثر آن ۴ است؛ امتیاز ۱۲ می‌شود.
بهتر است دو امتیاز بسنجید:
- ریسک ناخالص: شدت ریسک بدون کنترل.
- ریسک خالص: شدت ریسک با کنترل‌های موجود؛ احتمال باقی‌مانده‌ی زیان.
کنترل خوب هم شدت را کم می‌کند و هم احتمال را. با ریسک خالص سه کار می‌شود کرد:
- کاهش: با کنترل بیشتر، با توجه به مبادله‌ی هزینه.
- انتقال: مثلاً با بیمه.
- پذیرش: ریسک آن‌قدر کوچک است که هزینه‌ی کار به حساب می‌آید.
انتخاب به ماهیت ریسک، اشتهای ریسک شرکت، مرحله‌ی بلوغ و ساختار مالکیت بستگی دارد. استارتاپ ریسک بیشتری می‌پذیرد تا شرکتی بزرگ. پذیرش ریسک اشکالی ندارد، به شرط آنکه آگاهانه باشد. بیشتر شکست‌های بزرگ کنترلی از ریسک پذیرفته‌شده‌ی ناخواسته می‌آید. برای تمرین شناخت ریسک، دفترچه‌ی ریسک و فرصت راهنمای خوبی است.
چرا کنترل شکست می‌خورد؟
دو علت وجود دارد:
- طراحی: خود کنترل ایراد دارد.
- اجرا: طراحی درست است اما کار نمی‌کند.
مثال: ترازنامه خطا دارد چون کسی تطبیق‌هایی را که حسابدار تازه‌کار تهیه کرده بررسی نکرده است. شاید رویه‌ای برای بازبینی دوم‌نفره وجود ندارد (ایراد طراحی) یا وجود دارد ولی بازبین کارش را نکرده (ایراد اجرا). نتیجه یکی است اما اصلاح و مسئولیت فرق دارد. ایراد طراحی نشانه‌ی ناکارآمدی مدیریت است و ایراد اجرا بیشتر نشان‌دهنده‌ی فرهنگ ضعیف پایبندی.
حسابرس مستقل هم جایگزین مدیر مالی نیست. حسابرسان کسب‌وکار شما را به‌خوبی نمی‌شناسند و تشخیص‌شان در مورد طراحی کنترل دقت ندارد. اگر برای کشف مشکل کنترلی منتظر حسابرس هستید، مدیریت ریسک و کنترل شما ضعیف است. نمونه‌ی دیدگاه حسابرس را در نشانه‌های هشدار ریسک حسابرسی بخوانید.
همراه‌کردن مدیران با کنترل
کنترل جزیره نیست و بدون همراهی تیم‌های دیگر کار نمی‌کند. کنترل تعریف تأمین‌کننده را مدیر خرید دور بزند، بی‌اثر است. کنترل موجودی بدون همکاری انبار هم همین‌طور. دو ابزار دارید:
- هویج: نشان دهید کنترل چگونه شاخص‌های خودشان را بهتر می‌کند و کارشان را آسان‌تر.
- چماق: توضیح دهید اگر ریسک رخ دهد چه بلایی بر سر خودشان می‌آید.
فرض کنید می‌خواهید شمارش ماهانه‌ی موجودی را به شمارش دائمی ببرید و مدیر عملیات می‌پرسد «به ما اعتماد نداری؟». پاسخ می‌تواند این باشد: «بحث اعتماد نیست؛ پیچیدگی و رشد موجودی بالا رفته و ریسک خطا هم همین‌طور. با کنترل جدید دقت برداشت، زمان تحویل و گردش موجودی بهتر می‌شود. ضایعات موجودی رو به افزایش است و اگر منبع خطا را پیدا نکنیم، پرسش‌های ناخوشایندی متوجه شما می‌شود.»
اگر مقاومت فردی نباشد و فراگیر باشد، با فرهنگ سروکار دارید؛ و تغییر فرهنگ کنترلی از سخت‌ترین کارهای مدیر مالی است.
پرسش‌های متداول
بیشتر بودن کنترل همیشه بهتر است؟
نه. کنترل بیش‌ازحد سرعت اجرا و رشد را می‌کشد. هدف نقطه‌ی تعادل میان نشت و کندی است.
تفاوت کنترل پیشگیرانه و کشفی چیست؟
پیشگیرانه از وقوع خطا جلوگیری می‌کند (مثل تفکیک وظایف)، کشفی پس از وقوع آن را پیدا می‌کند (مثل تطبیق بانکی).
ریسک خالص را چگونه حساب کنیم؟
ریسک را پس از در نظر گرفتن اثر کنترل‌های موجود، با همان امتیاز احتمال و اثر، دوباره ارزیابی کنید.
اگر حسابرس ایرادی نگرفت، کنترل خوب است؟
لزوماً نه. مسئولیت کنترل با مدیر مالی است، نه حسابرس.
جمع‌بندی
- کنترل مالی پایه‌ی هرم واحد مالی است؛ پیش از تحلیل باید دفاتر و کنترل درست باشد.
- هر ریسک را بسنجید و آگاهانه کاهش دهید، منتقل کنید یا بپذیرید.
- علت شکست کنترل را از نظر طراحی یا اجرا تشخیص دهید.
- برای همراهی مدیران، فایده‌ی کنترل برای خودشان را نشان دهید.