اجرای ERP بدون فاجعه؛ نه توصیه برای مدیر مالی
اجرای ERP یکی از پرمخاطره‌ترین پروژه‌های مالی یک شرکت است. اگر شکست را «خارج‌شدن از زمان‌بندی، بودجه و مشخصات» تعریف کنید، نرخ شکست بسیار بالاست. یک آمار مشهور می‌گوید ۷۰ درصد اجراها شکست می‌خورند؛ درستی دقیقش معلوم نیست، اما چون با تجربه‌ی زیسته‌ی مدیران جور درمی‌آید، همچنان نقل می‌شود. این نوشته نه توصیه‌ی عملی برای اجرای ERP را مرور می‌کند.
ERP چیست و شکست یعنی چه؟
ERP یا برنامه‌ریزی منابع سازمان سیستمی است که موجودی، صدور فاکتور، پرداخت، حسابداری، فرایندهای نیروی انسانی و مخارج سرمایه‌ای را در یک جعبه جمع می‌کند. در بدترین حالت پروژه طولانی و سخت می‌شود، ده برابر بودجه هزینه دارد و کسب‌وکار را متوقف می‌کند. در بهترین حالت هم سخت و طولانی است، ولی در پایان سازمانی مقاوم‌تر و کارآمدتر دارید.
بار اول که مدیر مالی ERP اجرا می‌کند، پیچیدگی و مصرف منابع را کمتر از واقع برآورد می‌کند. یک اجرای نسبتاً موفق نمونه‌ای است که برای واحدی که از سیستم قدیمی بیرون می‌آمد شش هفته دیرتر و ۲۰ درصد گران‌تر تمام شد؛ اما چون ذخیره‌ی احتیاطی کنار گذاشته شده بود، این انحراف قابل تحمل بود. درس اول: ذخیره‌ی احتیاطی در بودجه بگذارید.
توصیه‌ی اول و دوم: فرهنگ و داده‌ی پایه
سیستم فرهنگ را درست نمی‌کند. اگر در شرکت نگرش ضعیفی به کیفیت داده و پایبندی به فرایند وجود دارد، سیستم جدید مشکل را حل نمی‌کند. اگر نرخ تطابق در نخستین بررسی سفارش‌های خرید پایین است یا موجودی درست چرخش ندارد، انتظار نداشته باشید ERP جدید آن را اصلاح کند. ERP به فرهنگ پایبندی به سیستم تکیه دارد؛ اگر سازمان هنوز به این بلوغ نرسیده، صبر کنید.
روی داده‌ی پایه بیش از حد سرمایه‌گذاری کنید. در مرکز ERP تعداد کمی جدول حیاتی نشسته است: محصول، تأمین‌کننده، مشتری، کارمند. مدیریت این داده‌ها سخت است چون چند واحد را درگیر می‌کند. اغلب راه‌حل‌های دورزننده در فرایندها برای مشکلی ساده در داده‌ی پایه ساخته می‌شود. پاک‌سازی کامل داده باید پیش از شروع پروژه انجام شود؛ اگر فکر کنید در حین اجرا درست می‌شود، شانسی ندارید. به ساختار موردنیاز آینده هم فکر کنید، چون تغییر آن پس از راه‌اندازی دشوار است. داده‌ی پایه «پروژه‌ی پیش از پروژه» است؛ منبع مخصوص و شروع زودهنگام می‌خواهد. برای ریشه‌های این موضوع، داده‌ی قابل‌اتکا برای گزارش مالی را ببینید.
توصیه‌ی سوم تا پنجم: تیم، نرم‌افزار آماده و دامنه
بهترین افراد را به پروژه بدهید و جایگزین بگذارید. تعداد افرادی که درگیر ERP می‌شوند همیشه دست‌کم گرفته می‌شود. ابتدا یک تیم اختصاصی دارید، اما خیلی زود پروژه اولویت اول فناوری اطلاعات، حسابداری و مالی می‌شود. بهترین اجراها مدیران میانی برتر را از کار روزانه بیرون می‌کشند، جایگزین می‌گذارند و به پروژه می‌سپارند: مدیر ارشد FP&A که پانزده سال با کسب‌وکار زیسته، تحلیلگر کسب‌وکار فناوری که پروژه‌ی قبلی را دیده، مدیر زنجیره‌ی تأمین که انبارها را می‌شناسد. تیم‌هایی که ۵۰ درصد وقتشان پروژه و ۵۰ درصد کار روزمره است، همواره به فاجعه می‌رسند.
از نرم‌افزار آماده استفاده کنید. بیشتر شرکت‌ها با نرم‌افزار آماده می‌گذرانند، به شرط اینکه سیستم مناسب را انتخاب کنند، درست راه بیندازند و برنامه‌های جانبی درست را متصل کنند. تمایز واقعی شرکت‌ها معمولاً در ترکیب یا ترتیب فرایندهای استاندارد است. اگر ناچار به توسعه‌ی اختصاصی شدید، آن را آخرین راه بدانید، مدیریت ریسک را بالا ببرید و برای روزی که برنویس رفته باشد برنامه داشته باشید. در یک ادغام، کد اختصاصی مانع تغییر سال مالی واحد خریداری‌شده شد و حل آن بیش از ۵۰۰ هزار دلار برون‌سپاری هزینه داشت.
دامنه را روشن کنید. هر کس نقشه‌ی خودش را از ERP دارد و هر چه افراد بیشتر شوند، اشتراک نقشه‌ها کمتر می‌شود. باید به درک مشترک برسید که چه چیزی داخل پروژه است و چه چیزی بیرون، هم درون شرکت و هم با شریک پیاده‌سازی. چند کارگاه برای اجبار به شفافیت لازم است؛ بهتر است همین حالا بفهمید با هم هم‌نظر نیستید، نه بعداً.
توصیه‌ی ششم تا نهم: مالکیت، مدیریت پروژه، اجرای موازی و حسابرسان
مالکیت واحد. کل مدیران ارشد باید پشت پروژه باشند، اما فقط یک نفر پاسخگوست. او باید ارشدترین فردی باشد که تمام‌وقت به پروژه اختصاص دارد و اختیار تصمیم‌های حیاتی را داشته باشد. در پروژه‌ای که به مدیری میانی سپرده شد و هیچ مدیر ارشدی بیش از چند ساعت در هفته وقت نگذاشت، وقتی کار خراب شد او دسترسی و نفوذ لازم برای بازگرداندن آن را نداشت.
مدیریت پروژه در سطح بالا. دفتر مدیریت پروژه نیروی پیشران است: موانع و علت‌های ریشه‌ای را پیدا و رفع می‌کند. نباید خودش اقدامی بر عهده بگیرد، فقط پیگیر و گزارش‌دهنده‌ی دیگران است. قاعده‌ی سرانگشتی: اگر هزینه‌ی چنین دفتری را نمی‌توانید بپردازید، هزینه‌ی ERP را هم نمی‌توانید.
اجرای موازی. دو مکتب هست: برخی اجرای موازی سیستم قدیم و جدید را تنها راه کنترل ریسک می‌دانند و برخی می‌گویند باید قایق‌ها را سوزاند و در تاریخ مشخص سیستم را عوض کرد. راه میانی این است که برای کسب‌وکار «انفجار بزرگ» به نظر برسد، اما طرح بازیابی آماده برای بازگشت به سیستم قدیم داشته باشید و فعال‌سازی آن فقط در اختیار فردی ارشدتر از مدیر پروژه، ترجیحاً مدیرعامل، باشد.
حسابرسان را فراموش نکنید. تغییر روش‌ها و جدول‌های پشتیبان اجتناب‌ناپذیر است و آخرین چیزی که می‌خواهید «محدودیت دامنه» در حسابرسی به‌خاطر شکاف در سوابق است. از ابتدا با حسابرس درباره‌ی آنچه لازم دارد صحبت کنید. اگر حسابرسی داخلی دارید، بهترین استفاده از آن کنترل‌ها، آمادگی انتقال و حسابرسی فشرده‌ی ترازنامه پس از راه‌اندازی است. در اجرای شکست‌خورده‌ی یادشده، بررسی درست ترازنامه مشکل را خیلی زودتر آشکار می‌کرد و بازنگری مالی به یک شرمندگی داخلی کوچک بدل می‌شد.
مثال عددی ساده
فرض کنید بودجه‌ی پروژه ۲ میلیون دلار است. اگر ۲۰ درصد ذخیره‌ی احتیاطی کنار بگذارید، ۴۰۰ هزار دلار در دسترس دارید. اگر پروژه ۲۰ درصد گران شود، با همان ذخیره پوشش داده می‌شود و نیازی به درخواست بودجه‌ی تازه نیست. بدون ذخیره، همین انحراف به بحران اعتماد با هیئت‌مدیره تبدیل می‌شود.
پرسش‌های متداول
مهم‌ترین توصیه کدام است؟
فرهنگ سازمان است که سیستم را موفق می‌کند، نه برعکس. اگر آمادگی نیست، منتظر بمانید.
چرا تیم نیمه‌وقت شکست می‌خورد؟
چون بهترین افراد بین دو کار تقسیم می‌شوند و هیچ‌کدام از دو کار کامل انجام نمی‌شود.
اجرای موازی بهتر است یا انفجار بزرگ؟
به فرهنگ و ریسک پروژه بستگی دارد. ترکیب برنامه‌ی بازیابی آماده با اجرای قاطع معمولاً بهترین است.
نقش مدیر مالی در پروژه چیست؟
تضمین کنترل ترازنامه، حمایت از مالکیت واحد، هماهنگی با حسابرس و تأمین ذخیره‌ی احتیاطی.
جمع‌بندی
پیامدهای ERP بسیار متفاوت است و جزئیات تعیین‌کننده‌اند. اجرا روی فرهنگ سازمانی ضعیف نسخه‌ی فاجعه است؛ پس روی افراد، داده و دامنه سرمایه‌گذاری کنید و به صرفه‌جویی ناشیانه تن ندهید. برای مدیریت تغییر هم از مدل هشت‌مرحله‌ای کاتر و برای تفکیک نقش حسابداری و کنترل از حسابداری مالی و کنترلینگ کمک بگیرید.