بسیاری از پروژه‌های تحول دیجیتال در واحد مالی شکست نمی‌خورند چون فناوری بد بوده، بلکه چون انسان‌ها تغییر را نپذیرفته‌اند. مدل هشت‌مرحله‌ی کاتر چارچوبی است که نشان می‌دهد تغییر ماندگار فقط وقتی ممکن است که رهبر بداند مردم چگونه تغییر را می‌پذیرند، درگیرش می‌شوند و نگهش می‌دارند. این یادداشت هر هشت مرحله را با مثال‌های ساده برای تیم مالی توضیح می‌دهد.
مرحله‌ی ۱: حس فوریت بسازید
پروژه‌های مهم ولی غیرفوری معمولاً عقب می‌افتند. رهبر ماهر باید کاری کند که مردم بفهمند موضوع فوری است. ساده‌ترین راه، نشان‌دادن رقیبی است که فناوری جدید را اجرا کرده و هر روز که ما اقدام نمی‌کنیم، جلوتر می‌رود. مثال مالی: رقیب بستن ماهانه را در سه روز انجام می‌دهد و ما در ده روز.
مرحله‌ی ۲: ائتلاف راهبر بسازید
بعضی حامی پروژه می‌شوند و بعضی مخالف؛ این گریزناپذیر است. اول بفهمید چه کسی در کدام گروه است، بعد از موافقان بخواهید در اجرا و حمایت کمک کنند. این کار باید زود شروع شود، چون راضی کردن مخالفان یک‌شبه ممکن نیست.
مرحله‌ی ۳: چشم‌انداز و راهبرد تدوین کنید
نباید مجبور باشید هر جزئی را شخصاً کنترل کنید. به ائتلاف راهبر کمک کنید راه‌های بهتر را پیدا کنند، به شرط اینکه جهت روشنی داده باشید. اشتباه رایج، چشم‌انداز بیش از حد کلی است. «تبدیل شدن به رهبر بازار» کافی نیست؛ «تبدیل شدن به رهبر بازار با ارائه‌ی بهترین کیفیت در قیمت بالاتر» بهتر است. چشم‌انداز مالی می‌تواند این باشد: «گزارش ماهانه را تا روز سوم، بدون ویرایش دستی ارائه کنیم».
مرحله‌ی ۴: چشم‌انداز را ابلاغ کنید
یک جلسه با همه‌ی کارکنان کافی نیست. مردم برای ماندن پیام، به تکرار نیاز دارند، مخصوصاً اگر پیام جسورانه باشد. از کانال‌های مختلف استفاده کنید، تا وقتی که حس کنید دارند از شنیدن حرف‌هایتان خسته می‌شوند. آن‌جا می‌فهمید به هدف نزدیک شده‌اید.
مرحله‌ی ۵: اقدام گسترده را توانمند کنید
حالا مردم می‌دانند چه می‌خواهید، چرا مهم است و چرا فوری است. باید مطمئن شوید می‌توانند اجرا کنند. بپرسید چه مانعی دارند: بودجه، زمان یا دانش؟ برای باز کردن زبان آدم‌ها سؤال را به‌صورت طیف بپرسید: «در مقیاس ۱ تا ۱۰، چقدر مطمئنی کارت را تا فلان زمان انجام می‌دهی؟» و بعد: «چه می‌خواهد تا این عدد به ۱۰ برسد؟» اگر سؤال بله و نه باشد، همه می‌گویند همه‌چیز خوب است. پرسیدن طیف به آن‌ها فضا می‌دهد تا کمبودها را ببینند.
مرحله‌ی ۶: بردهای کوتاه‌مدت برنامه‌ریزی و تولید کنید
اگر همه‌چیز طبق برنامه پیش برود، مردم در حال کارند. اما فقط تا حدی انرژی دارند. برای اینکه خسته نشوند، پیروزی‌های سریع لازم است. پروژه را به زیروظایف کوچک و قابل‌دستیابی بشکنید و ساده‌ترها را ابتدای نقشه‌راه بگذارید. وقتی مردم می‌بینند تلاش‌شان اثر دارد، انگیزه‌شان می‌ماند. مثال: خودکارسازی یک گزارش ماهانه‌ی کوچک در ماه اول.
مرحله‌ی ۷: دستاوردها را تثبیت کنید و تغییر بیشتری بسازید
وقتی تیم‌ها چند برد سریع به دست آوردند، همه را دور هم جمع کنید و آنچه به دست آمده نشان بدهید. به دنبال «اثر هاله» باشید؛ یعنی ببینید پیشرفت یک تیم به تیم‌های دیگر هم کمک کرده یا نه. وقتی پیدا شد، روی هم‌افزایی تمرکز کنید.
مرحله‌ی ۸: رویکردهای جدید را در فرهنگ نهادینه کنید
تبریک! به هدف رسیدید و فرایند یا فناوری تازه کار تیم را ساده کرده است. اما کار تمام نشده، چون بسیاری از پروژه‌های تغییر شکست می‌خورند چون مردم به الگوهای قدیمی برمی‌گردند و همه‌ی پیشرفت از بین می‌رود. برای جلوگیری، تأثیر مثبت تغییر را مدام بازگو کنید. وقتی رهبر تازه‌ای به سازمان می‌آید، او را مدافع پروژه کنید. و در نهایت، تغییر را در فرایند ارزیابی عملکرد سالانه بگنجانید.
جدول خلاصه برای تیم مالی
| مرحله | سؤال محک |
|---|---|
| فوریت | چرا باید همین الان اقدام کنیم؟ |
| ائتلاف | چه کسانی از ما حمایت می‌کنند؟ |
| چشم‌انداز | هدف را در یک جمله چطور می‌گوییم؟ |
| ابلاغ | چند بار و از چند کانال گفته‌ایم؟ |
| توانمندسازی | مانع کار آدم‌ها چیست؟ |
| بردهای کوتاه | اولین نتیجه‌ی قابل‌دیدن چیست؟ |
| تثبیت | دستاوردها را چه کسی دیده است؟ |
| نهادینه‌سازی | در چه فرایندی ثبتش کرده‌ایم؟ |
ارتباط با مدل‌های کاری مالی
اگر می‌خواهید یک ساختار عملیاتی جدید (مثلاً مدل عملیاتی FP&A) را معرفی کنید، همین هشت مرحله به شما کمک می‌کند. برای ساخت محتوای فنی آن ساختار مدل عملیاتی و برای اینکه مالی نقش شریک تجاری ایفا کند، راهنمای همکار مالی کسب‌وکار را ببینید.
پرسش‌های متداول
آیا باید همه‌ی هشت مرحله را به ترتیب اجرا کنیم؟ ترتیب مهم است، اما مرحله‌ها گاهی هم‌پوشانی دارند. مهم این است که هیچ‌کدام را کامل جا نیندازید.
اگر فوریتی وجود نداشته باشد چه؟ دنبال شاهد بیرونی بگردید: رقیب، مقررات جدید یا هزینه‌ی تکرار روش قدیمی.
تغییر چقدر طول می‌کشد؟ بسته به اندازه، از چند ماه تا چند سال. تثبیت نهایی معمولاً از اجرا هم طولانی‌تر است.
چطور بفهمیم تغییر نهادینه شده؟ وقتی روش جدید بدون یادآوری انجام شود و کارمند تازه‌وارد آن را به‌عنوان روش عادی یاد بگیرد.
جمع‌بندی
مدل هشت‌مرحله‌ای کاتر نشان می‌دهد تغییر پروژه‌ی فنی نیست؛ پروژه‌ی انسانی است. فوریت بسازید، ائتلاف و چشم‌انداز تعریف کنید، مکرر ابلاغ کنید، مانع‌ها را بردارید، پیروزی‌های کوچک بسازید، دستاورد را تثبیت کنید و در نهایت آن را در ارزیابی و فرهنگ بنشانید.