مهارت‌های پنهان مدیر مالی شدن؛ شش مهارت صندلی CFO
بیشتر مسیر مدیر مالی شدن با مهارت‌هایی پر می‌شود که سال‌ها تمرین می‌کنید: بودجه، گزارشگری، مالی شرکتی. اما چند مهارت هست که از لحظه‌ی نشستن روی صندلی مدیر مالی لازم می‌شود و پیش از آن فرصت کمی برای تمرینش دارید. در این نوشته این «بدهی‌های ناملموس» را بررسی می‌کنیم و بعد روشی عملی برای روایت انحراف مالی به مدیر ارشد می‌آوریم.
سه سطح مهارت در مسیر مدیر مالی
می‌شود مهارت‌های لازم برای این نقش را در سه گروه دید:
- مهارت‌های تمرین‌شده در همه‌ی عمر مالی: بودجه، گزارشگری، مالی شرکتی. تا رسیدن به صندلی مدیر مالی معمولاً به تسلط رسیده‌اید.
- مهارت‌هایی که در راه به دست آمده: رهبری تیم، ارتباطات، تعیین راهبرد. در نقش جدید کشیده می‌شوند ولی پایه‌ی محکمی دارید.
- بدهی‌های ناملموس: مهارت‌هایی که از روز اول لازم است ولی فرصت کمی برای تمرین قبلی بوده. باید یک‌شبه از مبتدی به متخصص برسید.
مثل صعود به قله است: در ابتدا قدرت و استقامت کافی است، ولی نزدیک قله هوا رقیق‌تر است و چالشی می‌آید که تمرین قبلی برایش آماده نکرده. «آنچه تو را به اینجا رساند، به آنجا نمی‌رساند.»
شش مهارت سخت‌یاب
۱. مدیریت هیئت‌مدیره
دو نوع مدیر مالی در اتاق هیئت‌مدیره هست: آنکه فقط اطلاعات می‌دهد و آنکه می‌تواند دیدگاه هیئت را در صورت لزوم تغییر دهد. تازه‌کار به‌سادگی نوع اول می‌شود. رئیس هیئت، رئیس کمیته‌ی حسابرسی و اعضای مستقل هر کدام برنامه و نیاز اطلاعاتی خود را دارند و ممکن است پیش از جلسه گفت‌وگوی هماهنگی بخواهند. کلید این مهارت نابرابری اطلاعات است: تا در جایگاه نباشید نمی‌دانید هیئت واقعاً چطور کار می‌کند. هر چه بیشتر در جلسه‌ی هیئت و کمیته‌ی حسابرسی حاضر شوید، بهتر. قالب گزارش هیئت‌مدیره نقطه‌ی شروع خوبی برای تمرین است.
۲. مالکیت اعداد
مدیر مالی اعداد را بیشتر حس می‌کند. صورت سود و زیان ماه و پیش‌بینی نقد خلق‌وخوی او را تعیین می‌کند. پشت او ترازنامه‌ی گروه یا شرکت مادر نیست که در تنگنا پول واریز کند. این فشار اگر مهار شود انگیزه‌بخش است و اگر نه، بسیاری از افراد خوب زیرش می‌شکنند.
راه تمرین قبلی: مدیر مالی واحد کسب‌وکار. اینجا همان مسئولیت عملکرد را دارید ولی گروه از شما حمایت می‌کند. تمرین این است که مثل واحدی مستقل رفتار کنید و مانده‌ی بین شرکتی را پول واقعی بدانید. و یاد بگیرید عملکرد ضعیف را بدون از دست‌دادن اعتماد توضیح دهید.
۳. دیدن آنچه پشت پیچ جاده است
در سطح ابتدایی، فقط به آینه‌ی عقب نگاه می‌کنید و ثبت می‌کنید که چه شده. در بودجه و پیش‌بینی نگاه به جلو بیشتر می‌شود، اما کنترلر هم عمدتاً به گذشته می‌نگرد. مدیر مالی باید به آینده نگاه کند، و بهترین‌ها فراتر از شیشه‌ی جلو خطرها و فرصت‌های پشت پیچ را می‌بینند. هشدار زودهنگام می‌تواند مزیت رقابتی پایدار باشد.
تمرین: دوره‌ای در FP&A، گسترش افق فکری به پنج سال، پیگیری روندهای کلان و مقررات، و سناریوپردازی کامل که «در عمل چه می‌شود و کسب‌وکار چه کند؟». برای تمرین ابزارهای مرتبط، روش‌های تحلیل سناریو را ببینید.
۴. نقش «مسئول معامله»
مدیر مالی برای بیشتر فعالیت‌های مالی شرکتی، یعنی ادغام و تملک، افزایش سرمایه و بازتأمین، مسئول مذاکره است. این پرمخاطره‌ترین مذاکره‌هاست. اگر ۳۰ درصد از سهامداران فعلی را با سهام جدید رقیق می‌کنید، باید معامله‌ی خوبی کرده باشید؛ و اگر ساختار بدهی هفت‌ساله می‌بندید، ۱۲٫۵ نقطه‌ی پایه‌ی اضافه بهره اهمیت دارد.
سابقه‌ی مالی شرکتی کمک می‌کند، اما مهم‌ترین مهارت مذاکره است و مدیر مالی ده‌ها برابر یک کنترلر مذاکره می‌کند. از همین حالا مذاکره‌های کوچک‌تر را، مثل قرارداد تأمین‌کننده، حق‌الزحمه‌ی مشاور یا نرم‌افزار، با جدیت مذاکره‌ی بزرگ تمرین کنید.
۵. چهره‌ی شرکت بودن
اگر نقش فقط تحلیلگر بوده، تازه حالا چهره‌ی شرکت برای ذی‌نفعان مالی (بانک، مشاور، سهامدار) می‌شوید و در داخل هم هرکاری زیر ذره‌بین است. باید در همایش شرکت، تماس سرمایه‌گذاران و دیدارهای حساس سخنرانی کنید. آمادگی زیادی ندارد؛ اعتماد به نفس از تجربه و تسلط بر کار روزمره می‌آید. هرچه موضوع را بهتر بدانید، ارائه‌تان مطمئن‌تر است.
۶. اتصال نقطه‌ها
از جایگاه مدیر مالی می‌توان الگوها، خطرها و فرصت‌هایی دید که دیگران نمی‌بینند. ممکن است خرید در حال کاهش هزینه‌ای باشد که با فرصت تازه‌ی فروش تعارض دارد، یا راه سریع‌تری برای گزارش مورد نیاز عملیات پیدا کنید. سازمان‌ها بخش‌بخش می‌شوند و کسی باید شکاف بین بخش‌ها را ببیند و پر کند.
نمونه‌ی عملی: روایت انحراف با «چه، پس چه، حالا چه»
یکی از ابزارهای ساده برای مهارت‌های بالا، چارچوب سه‌مرحله‌ای روایت است. فرض کنید حاشیه‌ی سود ناخالص ۲۰ نقطه‌ی پایه نسبت به سال قبل کم شده. گزارش‌دهنده‌ی تازه‌کار فقط می‌گوید «افزایش قیمت خط C خوب اجرا نشد». این فقط بخشی از «چه» است.
چه (چه شده و چرا):
- حاشیه ۲۰ نقطه‌ی پایه کم شده.
- افزایش قیمت خط C اجرا نشده؛ ۲۵ درصد مشتریان (بر اساس درآمد) آن را نپذیرفتند.
- دو رقیب با سرمایه‌گذاری بیشتر در اتوماسیون قیمت را پایین آوردند.
پس چه (پیامد برای کسب‌وکار):
- ۲۰ میلیون دلار کمتر از پیش‌بینی و ۵۰ نقطه‌ی پایه پایین‌تر از راهنمای سرمایه‌گذاران برای EBIT بخش.
- در خط C از دوازده ماه پیش رقابتی‌تر نیستیم.
- اگر فروش ۱۰ درصد افت کند، ۵۰ میلیون دلار حاشیه‌ی مشارکت نسبت به برنامه‌ی بلندمدت از دست می‌رود.
حالا چه (اقدام):
- تسریع پروژه‌ی اتوماسیون: ۲۵ میلیون دلار به برنامه‌ی سرمایه‌ای اضافه می‌کند ولی سالانه ۱۵ میلیون دلار صرفه‌جویی می‌دهد.
- بازطراحی محصول برای کاهش ۳۰۰ نقطه‌ی پایه‌ای بهای تمام‌شده، با پذیرش اینکه بخشی باید صرف قیمت شود.
- بررسی فروش خط از طریق معامله، چون قراردادهای بلندمدت برای رقبا جذاب است.
برای ساختن چنین روایتی باید دلیل انحراف را عمیق‌تر بشکافید و با شرکای کسب‌وکار کار کنید. ارائه‌ی بینش به‌جای داده‌ی خام همین مسیر را از زاویه‌ی گزارش‌دهی ادامه می‌دهد.
پرسش‌های متداول
آیا بدون سابقه‌ی مدیر مالی می‌توان مهارت‌ها را تمرین کرد؟
بخشی را بله: نقش مدیر مالی واحد، حضور در کمیته‌ی حسابرسی، مذاکره‌های کوچک‌تر و تمرین سناریوپردازی. بخشی را فقط در خود صندلی می‌آموزید.
چرا مذاکره برای مدیر مالی این‌قدر مهم است؟
چون معامله‌های شرکتی مستقیم روی ارزش سهامداران اثر می‌گذارند؛ اندکی تفاوت در نرخ یا رقیق‌سازی میلیون‌ها دلار می‌شود.
در «پس چه» چه چیزی بنویسم؟
اثر انحراف را بر هدف، پیش‌بینی یا راهنمای سرمایه‌گذاران با عدد بگویید، نه فقط دلیل رخداد را.
آیا باید پیش از مدیر مالی شدن در شرکت بزرگ بود؟
الزامی نیست. تجربه‌های دیگر، مثل بانکداری سرمایه‌گذاری، می‌تواند مهارت‌های مذاکره و معامله را بهتر پرورش دهد. نقش‌های کنترلر و مدیر مالی هم مسیر پله‌ها را روشن می‌کند.
جمع‌بندی
برخی مهارت‌های مدیر مالی، از جمله مدیریت هیئت، مالکیت اعداد، دیدن آینده، مذاکره‌ی معامله، چهره‌بودن و اتصال نقطه‌ها، در مسیر معمول کمتر تمرین می‌شود. با موقعیت‌های جایگزین مثل مدیر مالی واحد، FP&A، مذاکره‌های کوچک و حضور در جلسه‌ها آنها را از قبل بسازید، و در گزارش انحراف نیز همیشه از «چه» به «پس چه» و «حالا چه» برسید.