هزینه‌های مرکزی و محلی در سود و زیان هر شعبه
شرکتی با شعبه‌های متعدد را در نظر بگیرید، مثلاً زنجیره‌ای از باشگاه‌های ورزشی. مدیر عملیات می‌خواهد تیم محلی هر شعبه مالک حاشیه سهم خود باشد. اما بخشی از هزینه‌ها مرکزی است: قرارداد تعمیر تهویه را دفتر مرکزی می‌بندد، ولی هزینه‌اش روی حاشیه‌ی شعبه می‌افتد. آیا ساختار سود و زیان غلط طراحی شده است؟ نه الزاماً؛ می‌توان میانه‌ای پیدا کرد.
دوراهی: مالکیت محلی یا بودجه‌ی متمرکز
دو راه حدی وجود دارد:
- مالکیت محلی کامل: مدیران شعبه مسئول همه‌ی هزینه‌ها می‌شوند، حتی آن‌هایی که کنترلی بر آن‌ها ندارند.
- بودجه‌ی متمرکز: مالکیت بودجه را مرکزی نگه می‌دارید تا منطق ساختاری سود و زیان حفظ شود، اما خطر دلسردی نیروهایی که نزدیک‌ترین افراد به عملیاتند.
در هر ساختار ترکیبی (مرکزی و محلی) جایی در سرفصل‌ها هست که خطوط مسئولیت مبهم می‌شود. این نقطه می‌تواند منبع سیاست‌بازی داخلی باشد. هدف دو چیز است: عملیات کل هزینه‌ی کسب‌وکار خود را ببیند و بهانه‌ی «دفتر مرکزی مقصر است» نداشته باشد؛ و در عین حال به عددی که کنترل ندارد پاسخگو نشود.
یک نکته‌ی تسکین‌دهنده: این هزینه‌ها معمولاً بخش اصلی سود و زیان نیستند. بخش اصلی درآمد عضویت و هزینه‌ی کارکنان است. پس ساده نگه‌داشتن گزارش برای واحدهای عملیاتی اولویت دارد.
راه اول: جداکردن هزینه‌ی غیرمستقیم محلی و مرکزی
در سود و زیان هر شعبه، هزینه‌های غیرمستقیم تحت مدیریت محلی را از هزینه‌های تحت مدیریت مرکزی جدا کنید. هر کدام بودجه و سطح جزئیات حساب مستقل داشته باشد. آن‌وقت سود را هم قبل و هم بعد از هزینه‌های مرکزی می‌بینید و می‌توانید ببینید کدام شاخص در عمل جا می‌افتد.
راه دوم: هزینه‌ی ثابت بازتخصیصی
هزینه‌های مرکزی را در یک حساب و مرکز هزینه‌ی مرکزی نگه دارید که تیم نگهداری مرکزی مدیریتش می‌کند. ابتدای سال برای هر شعبه یک مبلغ ثابت بازتخصیص توافق کنید و همان را هم بودجه و هم واقعی بگیرید.
مثال فرضی
فرض کنید ۲۰ شعبه دارید و قرارداد سالانه‌ی تعمیر تهویه‌ی مرکزی ۲۴۰٬۰۰۰ دلار است. سهم هر شعبه ۱۲٬۰۰۰ دلار ثابت می‌شود (شاید با ضریب مساحت). اگر در سال هزینه‌ی واقعی مرکزی بیشتر شد، مازاد در مرکز هزینه‌ی مرکزی می‌ماند و روی حاشیه‌ی شعبه نمی‌افتد. نتیجه: مدیر شعبه چیزی را می‌بیند که قابل پیش‌بینی است و مسئول اقلامی نیست که کنترلشان با او نیست. تیم مرکزی هم پاسخگوی انحراف خود است.
راه سوم: فهرست قیمت خدمات
در نسخه‌ی پیشرفته‌تر، مرکز برای هر خدمتی که ارائه می‌دهد قیمتی تعیین می‌کند و شعبه انتخاب می‌کند چه خدماتی بگیرد. شعبه پاسخگوی «چه چیزی مصرف کنیم» می‌شود و تیم مرکزی پاسخگوی «قیمت و کیفیت تحویل». این ساختار به تقسیم واقعی مالکیت نزدیک‌تر است. برای مرور مبانی این بحث، تخصیص سربار به دپارتمان‌ها و تخصیص هزینه‌های عمومی را ببینید.
مقایسه‌ی سه راه
| راه | مزیت | هزینه یا ریسک |
|---|---|---|
| جداکردن مرکزی و محلی | ساده است و دو نسخه از سود شعبه نشان می‌دهد | مدیران ممکن است باز هم عدد بعد از هزینه‌ی مرکزی را بهانه کنند |
| بازتخصیص ثابت | بودجه و واقعی یکی است و پیش‌بینی‌پذیری بالا می‌رود | مبنای تقسیم باید عادلانه باشد |
| فهرست قیمت خدمات | نزدیک‌ترین راه به تقسیم واقعی مالکیت | بار کاری بیشتر برای مالی و مرکز |
چگونه انتخاب کنیم
اگر هزینه‌های مرکزی سهم کوچکی از کل دارند، راه اول کافی است. اگر یک یا دو قرارداد بزرگ مرکزی دارید و می‌خواهید بحث را پایان دهید، بازتخصیص ثابت مناسب است. اگر مرکز خدمات متنوعی می‌دهد (نگهداری، فناوری، خرید) و می‌خواهید رفتار مصرف را هم اصلاح کنید، فهرست قیمت منطقی‌تر است. در هر انتخاب، قاعده را مکتوب و پایدار نگه دارید تا هر سال مذاکره‌ی تازه نشود. همچنین به‌خاطر داشته باشید که تغییر ساختار گزارش، مقایسه‌ی سال‌های قبل را مختل می‌کند؛ ارقام سال قبل را با همان قاعده بازنویسی کنید.
اصل راهنما: کنترل‌پذیری
قاعده‌ی ساده این است: مسئولیت را با اختیار هم‌تراز کنید. هر مدیری که پاسخگوی عددی است، باید روی آن اثر بگذارد یا دست‌کم آن را شفاف ببیند. در غیر این صورت گزارش به ابزار سیاست‌بازی تبدیل می‌شود. برای تقویت این منطق، مالکیت پیش‌بینی و پاسخ‌گویی مدیران واحدها را مرور کنید.
یک هزینه‌ی کار اضافه برای تیم مالی هم هست: نگهداری حساب‌های جداگانه و محاسبه‌ی بازتخصیص. اگر ساختار شما به نقطه‌ای رسیده که این بحث جدی شده، این هزینه معمولاً می‌ارزد.
پرسش‌های متداول
آیا باید تعریف حاشیه سهم را عوض کنم؟
می‌توانید. تعریف را شما کنترل می‌کنید. گزارش دو سطحی (قبل و بعد از هزینه‌ی مرکزی) معمولاً بهتر از تغییر کامل تعریف است.
بازتخصیص ثابت چه مشکلی دارد؟
اگر مبنای تقسیم عادلانه نباشد، شعبه‌ها اعتراض می‌کنند. مبنا (مثلاً مساحت یا تعداد عضو) را شفاف تعیین و سالی یک بار بازبینی کنید.
اگر شعبه‌ها از خدمات مرکزی استفاده نکنند چه؟
در مدل فهرست خدمات، شعبه می‌تواند کمتر مصرف کند و هزینه‌اش کم می‌شود، به شرط آنکه قیمت‌ها بازتاب هزینه‌ی واقعی باشند.
جمع‌بندی
برای مسئول‌کردن مدیران شعبه لازم نیست بین دو حد افراطی انتخاب کنید. هزینه‌های مرکزی را جدا نشان دهید، با بازتخصیص ثابت بودجه و واقعی را یکی کنید، یا با فهرست خدمات مصرف را به شعبه بسپارید. در همه‌ی حالت‌ها اصل این است که هر مدیر فقط پاسخگوی چیزی باشد که می‌بیند و روی آن اثر دارد.