یکی از پرسش‌های تکراری در تیم‌های مالی این است: هزینه‌های مدیرعامل و دفتر او را به مراکز هزینه‌ی دیگر تخصیص دهیم یا در هزینه‌های عمومی و اداری نگه داریم؟ پاسخ ثابتی وجود ندارد، ولی دو معیار روشن می‌توانند تصمیم را ساده کنند: به چه پرسش‌هایی می‌خواهید جواب دهید، و چقدر اجرای آن امکان‌پذیر است. در این یادداشت این دو معیار را با مثال می‌بینیم.
تخصیص هزینه یعنی چه؟
تخصیص هزینه یعنی سهمی از هزینه‌های مشترک، مثل هزینه‌ی دفتر مدیرعامل یا اجاره‌ی ساختمان مرکزی، را میان واحدها یا محصولات تقسیم کنیم. هدف معمولاً این است که تصویر کامل‌تری از هزینه‌ی واقعی هر واحد داشته باشیم. اما تخصیص مثل هر ابزار دیگر فقط به بعضی پرسش‌ها کمک می‌کند و به بعضی دیگر آسیب می‌زند.
معیار اول: به چه پرسش‌هایی می‌خواهید جواب دهید؟
تخصیص به بعضی پرسش‌ها کمک می‌کند و مانع پاسخ به بعضی دیگر می‌شود. چند مثال:
اگر می‌خواهید بدانید «آیا بیش از حد برای فعالیت‌های دفتر مدیرعامل خرج می‌کنیم؟» یا «هزینه‌ی دفتر مدیرعامل در طول زمان چطور تغییر می‌کند؟»، نباید تخصیص دهید. چون تخصیص این هزینه را در میان هزینه‌های واحدهای دیگر پنهان می‌کند و دیگر نمی‌توانید روند آن را ببینید.
اگر می‌خواهید هزینه‌های تیم عملیات را با یک معیار مقایسه‌ای مثل درصد از درآمد یا میانگین صنعت بسنجید، باز هم بهتر است هزینه‌های عمومی را تخصیص ندهید، چون ممکن است نتیجه‌ی مقایسه را به‌شدت تغییر دهد.
قوی‌ترین استدلال علیه تخصیص هزینه‌ی دفتر مدیرعامل این است که ماهیتاً نوع دیگری از هزینه با هدف دیگری است. تیم تحقیق و توسعه اهداف متفاوتی با کارکنان دفتر مدیرعامل دارد. اگر این دو را قاطی کنیم، محاسبات بازگشت سرمایه نادقیق می‌شود.
موردی که تخصیص مفید است
مثال موافق تخصیص، هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت است. فرض کنید شرکتی می‌خواهد بداند اجرای فروشگاه آنلاین چقدر هزینه دارد. در این حالت منطقی است همه‌ی هزینه‌هایی را تخصیص دهید که اگر شرکت اجرای فروشگاه آنلاین را متوقف کند، حذف می‌شوند، مثل هزینه‌ی انبار، پشتیبانی مشتری و بسته‌بندی.
توجه کنید که حتی در این مثال تخصیص هزینه‌ی مدیرعامل معنا ندارد؛ چون اگر فروشگاه آنلاین را ببندید، همچنان به مدیرعامل نیاز دارید. معیار ساده‌ای برای آزمودن این است: «اگر این فعالیت متوقف شود، آیا این هزینه هم از بین می‌رود؟» اگر نه، تخصیصش گمراه‌کننده است.
معیار دوم: امکان‌پذیری
معیار دوم این است که اجرای تخصیص چقدر شدنی و ارزشمند است. اگر تیم مالی هر ماه چند ساعت برای تخصیص مبلغ نسبتاً کوچکی صرف کند، شاید ارزشش را نداشته باشد. چون همان ساعت‌ها را می‌شد صرف کارهایی با ارزش بیشتر کرد، مثل تحلیل علت ریشه‌ای یا برنامه‌ریزی سناریو. برای نگاه به فعالیت‌های مفید تیم مالی، کارکردهای تیم FP&A را ببینید.
چارچوب سه‌مرحله‌ای تصمیم
- فهرست پرسش‌هایی را که گزارش باید پاسخ دهد بنویسید.
- برای هر پرسش بررسی کنید تخصیص کمک می‌کند یا مانع می‌شود.
- اگر تخصیص مفید است، هزینه‌ی زمانی آن را با ارزش اطلاعاتش مقایسه کنید.
اگر پاسخ در مرحله‌ی دوم «مانع می‌شود» بود، همان‌جا متوقف شوید. اگر مفید بود و مرحله‌ی سوم هم تأیید کرد، آن را اجرا کنید. گزارش‌های مدیریتی بهتر برای تصمیم‌گیری را در راهنمای گزارش‌های مدیریتی ببینید.
جدول تصمیم
| هدف گزارش | تخصیص دهیم؟ | دلیل |
|---|---|---|
| ردیابی هزینه‌ی دفتر مدیرعامل | خیر | پنهان می‌شود |
| مقایسه با میانگین صنعت | خیر | معیار را مخدوش می‌کند |
| هزینه‌ی کامل یک خط فعالیت | بله، فقط هزینه‌های وابسته | هزینه‌یابی فعالیت |
| مبلغ کوچک با زحمت زیاد | معمولاً خیر | بازده پایین |
پرسش‌های متداول
آیا همه‌ی هزینه‌های عمومی را باید جدا نگه داشت؟ نه. فقط هزینه‌هایی که ماهیتشان با هدف واحدها فرق دارد یا با تخصیص، پرسش مهمی بی‌پاسخ می‌ماند.
اگر مدیریت اصرار به تخصیص داشت چه کنم؟ می‌توانید گزارش را دو نسخه تهیه کنید: یکی با تخصیص و یکی بدون آن، و تفاوت را توضیح دهید.
قاعده‌ی تقسیم هزینه چه باشد؟ بر مبنای محرک واقعی هزینه، مثلاً تعداد کارکنان برای هزینه‌های منابع انسانی. تقسیم یکسان معمولاً گمراه‌کننده است.
جمع‌بندی
پیش از آنکه ساعت‌ها صرف تخصیص هزینه‌ها کنید، دو پرسش بپرسید: این تخصیص به کدام پرسش پاسخ می‌دهد و کدام را پنهان می‌کند؟ و اجرای آن چقدر زمان می‌برد؟ پاسخ این دو پرسش بیشتر وقت‌ها تصمیم را روشن می‌کند.