بسیاری از مدیران مالی می‌گویند باید «با کسب‌وکار شریک شد» و «بر تصمیم‌ها اثر گذاشت»، ولی خیلی زود می‌فهمند که گفتنش آسان‌تر از انجامش است. وقتی تیم مالی فقط به‌عنوان بخشی شناخته شود که گزارش استاندارد می‌دهد و بودجه‌ها را کم می‌کند، دعوتی برای حضور در گفت‌وگوهای مهم دریافت نمی‌کند. اگر می‌خواهید جایگاه در میز تصمیم‌گیری داشته باشید، باید خودتان نشان دهید چه کمکی از دستتان برمی‌آید. در این یادداشت شش راه عملی را از ساده‌ترین تا دشوارترین مرور می‌کنیم.
چرا دعوت نمی‌شویم؟
واحدهای تجاری مثل فروش، بازاریابی، محصول و تحقیق و توسعه باید شما را دعوت کنند، پیش از تصمیم بزرگ خبر بدهند و اطلاعات مرتبط را به اشتراک بگذارند. این به اعتماد نیاز دارد. یعنی آن‌ها فکر نکنند کار شما فقط مدیریت بودجه، به‌روزرسانی پیش‌بینی‌ها و ساختن اسلایدهای قشنگ برای مدیریت است. باید شما را کسی ببینند که می‌تواند به آن‌ها در تصمیم‌گیری بهتر کمک کند. و راه این کار، ارائه‌ی بینش‌هایی است که از تحلیل به دست آمده‌اند.
کلید ورود به میز تصمیم، پیش‌قدمی است. فقط نپرسید «چه کاری برایتان انجام بدهم؟» چون ممکن است جواب خاصی نگیرید؛ دیگران نمی‌دانند تا کجا از شما برمی‌آید. باید نشانشان بدهید.
شش راه از ساده به دشوار
۱. سابقه‌ی عملکرد را نشان دهید
وقتی تصمیم‌های سرمایه‌گذاری یا برنامه‌ریزی فقط بر داده‌ی سال جاری استوارند، سوگیری‌ها به‌سادگی وارد می‌شوند. یکی از رایج‌ترین آن‌ها «برنامه‌ریزی چوب هاکی» است: انتظار جهش ناگهانی در آینده بدون اینکه با عملکرد گذشته مقایسه شود. صورت‌های مالی چهار پنج سال گذشته را به اشتراک بگذارید، ولی یک فایل بزرگ از سود و زیان نفرستید. فقط شاخص‌های مرتبط را بیاورید و محدود به سود و زیان نباشید؛ ترازنامه و جریان نقد را هم نگاه کنید و شاخص‌هایی را که برای تصمیم لازم‌اند نشان دهید.
۲. تحلیل حساسیت اجرا کنید
به افراد کمک کنید بفهمند کدام محرک‌های کسب‌وکار از بقیه مهم‌ترند تا بر بزرگ‌ترین ریسک‌ها و فرصت‌ها تمرکز کنند. یک مدل ساده برای درآمد بسازید که محرک‌های اصلی را داشته باشد، مثل مشتریان جدید، رشد مشتریان فعلی یا گسترش بین‌المللی. سپس اثر هر محرک را بر درآمد برآورد کنید. می‌توانید بگویید «اضافه کردن یک مشتری جدید به‌طور میانگین نیم میلیون درآمد سالانه می‌آورد» یا «هر یک درصد تورم بیشتر یعنی باید یک میلیون درآمد اضافه کسب کنیم تا سودآوری ثابت بماند». جزئیات را در تحلیل حساسیت در مدل مالی ببینید.
۳. حاشیه‌ی سود هر محصول را حساب کنید
شاید شرکت شما چند محصول یا خدمت با قیمت‌ها و ساختار هزینه‌ی متفاوت بفروشد، ولی بسیاری از کسب‌وکارها سهم هر یک از سود را جدا نمی‌کنند، چون چیزی نیست که بشود ساده از سیستم حسابداری بیرون کشید. باید کمی کار کنید، از جمله تصمیم بگیرید کدام اجزای هزینه تخصیص یابند و کدام تخفیف‌ها به کدام محصول مربوط می‌شوند. این کار چشم‌باز کن است. می‌تواند به شرکای کسب‌وکارتان کمک کند برای رشد یک محصول سودآور منابع بیشتری بخواهند یا محصولی را کنار بگذارند که زمان زیادی می‌برد و به سود نهایی چیزی اضافه نمی‌کند.
۴. تحلیل رقابتی انجام دهید
کمتر برندی وفاداری بالا دارد. بیشتر شرکت‌ها با این واقعیت مواجه‌اند که مشتری‌ها مرتب میان برندهای رقیب جابه‌جا می‌شوند. پس دانستن کارهای رقبا مهم است. تحلیل را محدود به صورت‌های مالی نکنید. به گزارش‌ها و جلسات فصلی رقبای بورسی گوش دهید تا مواردی غیرمالی مثل معرفی محصول جدید یا تغییر راهبرد را هم ببینید. برای ایده‌ی بیشتر، گام‌های شروع محک‌زنی را بخوانید.
۵. تحلیل SWOT بسازید
احتمالاً در دانشگاه یاد گرفته‌اید: نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها. ساده به نظر می‌رسد اما تهیه‌اش برای شرکت یا حتی واحد مورد حمایتتان سخت است. شاید بپرسید «من چه می‌دانم؟ فقط یک تحلیلگر مالی ساده‌ام». ولی به‌سرعت می‌بینید یک قدم عقب رفتن و نگاه به تصویر بزرگ‌تر کاری است که کمتر کسی انجام می‌دهد. وقتی همه درگیر خاموش کردن آتش‌اند، این کار اغلب فراموش می‌شود. برای راهنمای ساخت، تحلیل SWOT را ببینید.
۶. فرایند برنامه‌ریزی سناریو را رهبری کنید
از میان راه‌هایی که گفته شد، برنامه‌ریزی سناریو بیشترین بازگشت سرمایه را دارد. به‌جای نمایش یک تحلیل حساسیت، به آینده‌های ممکن نگاه کنید. محرک‌های داخلی و خارجی را بررسی کنید و بعد آن‌ها را تغییر دهید تا به سناریوهای بدترین و بهترین حالت برسید. عوامل مرتبط را ترکیب کنید، مثلاً تورم و رکود، تا سناریو بسازید. اما همین‌جا متوقف نشوید: ارزش واقعی سناریو وقتی ساخته می‌شود که آن را به برنامه‌ی اقدام مشخص گره بزنید. اگر الان آماده شوید که در بدترین (یا بهترین) حالت چه می‌کنید، پاسخ بهتری خواهید داشت تا اینکه در لحظه‌ی بحران فکر کنید. برنامه‌ریزی سناریو در مدل مالی را بخوانید.
جدول خلاصه
| راه | سختی | خروجی برای شریک کسب‌وکار |
|---|---|---|
| سابقه‌ی عملکرد | کم | واقع‌بینی در برنامه‌ریزی |
| تحلیل حساسیت | متوسط | تمرکز روی محرک‌های مهم |
| حاشیه‌ی محصول | متوسط | تصمیم درباره‌ی منابع و محصولات |
| تحلیل رقابتی | متوسط | دید بیرونی |
| SWOT | متوسط | تصویر بزرگ |
| برنامه‌ریزی سناریو | زیاد | آمادگی برای آینده‌های مختلف |
پرسش‌های متداول
از کدام راه شروع کنم؟ از ساده‌ترین، یعنی نمایش سابقه‌ی چند ساله‌ی شاخص‌های مرتبط با یک تصمیم مشخص. نتیجه‌اش زود دیده می‌شود.
اگر هیچ‌کس مرا به جلسه‌ها دعوت نکند چه کنم؟ یک تحلیل کوچک برای تصمیمی که در راه است آماده کنید و پیش از جلسه با مسئول تصمیم به اشتراک بگذارید. این نمونه‌ی ملموس بهتر از هر درخواستی کار می‌کند.
آیا باید حتماً هر شش راه را اجرا کنم؟ نه. بسته به نیاز شرکت، دو سه مورد را عمیق انجام دهید.
چگونه اثر کارم را بسنجم؟ اینکه چند بار برای نظرخواهی پیش از تصمیم دعوت می‌شوید معیار خوبی است.
جمع‌بندی
برای گرفتن جایگاه در میز تصمیم باید ثابت کنید بیش از کم کردن بودجه و به‌روزرسانی پیش‌بینی می‌توانید کمک کنید. با سابقه‌ی عملکرد شروع کنید و به تحلیل حساسیت، حاشیه‌ی محصول، تحلیل رقابتی، SWOT و برنامه‌ریزی سناریو برسید. با هر قدم، اعتماد بیشتری می‌سازید و دعوت‌ها بیشتر می‌شوند.