تحلیلگران و مدیران مالی با دیدی بالاتر از دید یک واحد منفرد به شرکت نگاه می‌کنند. آن‌ها می‌بینند هر تصمیم چه اثری بر صورت سود و زیان می‌گذارد و گرفتار انگیزه‌های محدود یک بخش نیستند. به همین دلیل، چالش‌گری محترمانه با همکاران بخش مهمی از نقش آن‌هاست. اگر بیش از حد مستقیم یا تند چالش کنید رابطه‌ها آسیب می‌بیند و اگر بترسید، اثری نخواهید داشت. در این مطلب سه کار درست و سه کار نادرست را مرور می‌کنیم.
چرا باید چالش کرد؟
واحدهای دیگر معمولاً هدف‌های محدودی دارند. تیم فروش می‌خواهد تا جای ممکن واحد بیشتری بفروشد و سودآوری برایش در اولویت بعدی است. تیم تحقیق و توسعه به ویژگی‌های جذاب علاقه دارد و بازگشت سرمایه اولین دغدغه‌اش نیست. تیم مالی در موقعیت خوبی است تا این شکاف را نشان دهد. اگر موضوع را در سطح گسترده‌تر ببینید، شریک کسب‌وکار مالی نقشی است که دقیقاً همین کار را انجام می‌دهد.
اما چالش‌گری نادرست، اعتبارتان را کم می‌کند. بنابراین باید بدانید چه کنید و چه نکنید.
سه کار درست
۱. وقتی چیزی دیدید، بگویید
اگر تصمیمی دیدید که ممکن است به سودآوری آسیب بزند، آن را مطرح کنید. لازم نیست حتماً از دیگران بخواهید تصمیم را تغییر دهند؛ همین که اشاره کنید کافی است. به احتمال زیاد آن‌ها هنوز به آن فکر نکرده‌اند.
۲. چیزی هم پس بدهید
اگر مرتب از دیگران بخواهید کارها را متفاوت انجام دهند، خسته می‌شوند. دنبال فرصت‌هایی باشید که چیزی به آن‌ها پس بدهید. رابطه‌ای متوازن بسازید که در آن به اندازه‌ی چالشی که می‌کنید کمک هم می‌کنید. مثلاً در حل یک مشکل تحلیلی کمک کنید یا یکی از گزارش‌هایشان را خودکار کنید.
۳. به واقعیت‌ها وفادار بمانید
هر توصیه را با تحلیل مالی و داده‌ی مشخص پشتیبانی کنید. وقتی داده مقابل چشم‌هاست، دیگر شما نیستید که به آن‌ها می‌گویید چه کنند؛ داده است که حرف می‌زند. اگر هنوز داده‌ی کافی ندارید، فرضیه را فرضیه بنامید.
سه کار نادرست
۱. در جلسه‌ی بزرگ چالش نکنید
حتی اگر پیشنهادتان بدیهی باشد و تحلیل قوی پشتش باشد، گفتنِ اینکه کسی اشتباه می‌کند جلوی دیگران ممنوع است. شاید نشان ندهند، اما آزار می‌بیند و رابطه آسیب می‌خورد. اگر ناچارید در جلسه مطرحش کنید، از قبل به او بگویید و درباره‌ی نحوه‌ی بیانش توافق کنید.
۲. جمله‌ای نگویید که حالت دفاعی ایجاد کند
به‌جای این جمله‌ها:
- «اشتباه می‌کنی.»
- «داری خطا می‌کنی.»
- «این اصلاً منطقی نیست.»
این‌ها را بگویید:
- «من موضوع را متفاوت می‌بینم.»
- «اگر جلو برویم، احتمالاً این اتفاق می‌افتد.»
- «می‌توانی توضیح بدهی؟»
تفاوت در این است که گزاره‌های دوم راه گفت‌وگو را باز می‌گذارند.
۳. به جای دستور دادن، سؤال بپرسید
پرسیدن چند سؤال پیاپی اغلب مؤثرتر از گفتن اینکه چه کنند است. چون اگر بگویید اشتباه می‌کنند، بحث بین شما و آن‌هاست و کسی دوست ندارد در بحث ببازد. اما اگر با سؤال‌های فکرشده آن‌ها را هدایت کنید، شاید خودشان به نتیجه‌ی درست برسند. در این حالت اصلاً نیازی به بحث نیست.
چند سؤال که کمک می‌کند
| هدف | نمونه‌ی سؤال |
|---|---|
| فهمیدن فرض‌ها | «این پیش‌بینی بر چه فرضی ساخته شد؟» |
| دیدن پیامد | «اگر این تخفیف را بدهیم، حاشیه‌ی سود چه می‌شود؟» |
| جستجوی جایگزین | «اگر منبع محدود بود، کدام گزینه را انتخاب می‌کردی؟» |
| تعیین گام بعدی | «برای اطمینان، چه داده‌ای کمک می‌کند؟» |
برای سؤال‌پرسیدن حرفه‌ای‌تر، پنج روش پرسیدن سؤال‌های بهتر را مرور کنید.
یک مثال کوتاه
فرض کنید مدیر فروش می‌خواهد برای جذب یک مشتری بزرگ ۲۵ درصد تخفیف بدهد. مدل شما نشان می‌دهد با این تخفیف حاشیه‌ی ناخالص از ۴۰ درصد به ۲۸ درصد می‌رسد. به‌جای گفتن «این تخفیف اشتباه است»، به صورت خصوصی بگویید: «نگاهی به حاشیه‌ی سود انداختم و دیدم با این تخفیف به ۲۸ درصد می‌رسیم. اگر حجم خرید دو برابر نشود، سود مطلق کم می‌شود. به نظر تو حجم چقدر باید بالا برود تا ارزشش را داشته باشد؟» این جمله حقایق را نشان می‌دهد، سؤال می‌پرسد و دست مدیر فروش را می‌گیرد تا خودش محاسبه کند. در ادامه می‌توانید یک تحلیل حساسیت ساده برایش بسازید؛ تحلیل حساسیت در مدل مالی به این کار کمک می‌کند.
پرسش‌های متداول
اگر طرف مقابل به داده‌ها اعتماد نداشته باشد چه کنم؟ منبع و روش محاسبه را شفاف توضیح دهید و از او بخواهید فرض‌ها را بازبینی کند. مشارکت در تحلیل اعتماد می‌سازد.
آیا همیشه باید خصوصی چالش کنم؟ تا حد ممکن بله. فقط وقتی موضوع حیاتی است و فرصت دیگری نیست، در جمع مطرح کنید و از قبل هماهنگ کنید.
چالش‌گری زیاد چه آسیبی دارد؟ اگر در عین چالش‌گری کمکی هم نکنید، رابطه از حالت همکاری خارج و به حالت ایرادگیری می‌رسد.
چگونه از سردرگمی بین چالش و ایرادگیری جلوگیری کنم؟ هدف و داده را روشن بگویید، لحن محترمانه نگه دارید و همیشه پیشنهاد کمک بدهید.
جمع‌بندی
چالش‌گری محترمانه یعنی گفتن آنچه می‌بینید، پس دادن چیزی به طرف مقابل و تکیه بر واقعیت‌ها. از جلسه‌ی بزرگ، جمله‌های دفاعی‌ساز و دستور دادن دوری کنید و به‌جای آن‌ها سؤال بپرسید. با این روش، هم اثرگذار می‌شوید و هم رابطه‌هایتان را حفظ می‌کنید.