شرکتی را تصور کنید که ماه‌ها برای کاهش هزینه تلاش کرده است. شاید مشاوران گران‌قیمت آورده‌اند، فرایندها را بازبینی کرده‌اند و جایی را پیدا کرده‌اند که بدون آسیب به فروش می‌شود هزینه را کم کرد. شش ماه بعد، همان مشکل‌ها یکی‌یکی برمی‌گردند. چرا؟ چون ماندگاری صرفه‌جویی هزینه به شناسایی فرصت‌ها بستگی ندارد؛ به تغییر پایدار رفتار آدم‌ها بستگی دارد. در این یادداشت می‌بینیم چطور این تغییر را قفل کنیم.
سریع‌ترین راه برای از دست‌دادن صرفه‌جویی
صرفه‌جویی را می‌توان با یک اقدام یک‌باره به دست آورد: قرارداد را مجدداً مذاکره می‌کنید، تأمین‌کننده‌ی ارزان‌تری می‌یابید یا فرایندی را حذف می‌کنید. اما اگر رفتار روزمره‌ی افراد تغییر نکند، همان عادت‌هایی که هزینه را بالا بردند دوباره سر برمی‌آورند. خرید خارج از قرارداد، سفارش اضطراری یا ثبت درخواست‌های غیرضروری نمونه‌هایی‌اند که بعد از رفتن پروژه برمی‌گردند.
پس سؤال اصلی این نیست که «کجا می‌شود هزینه کم کرد؟»، بلکه این است که «چه چیزی باعث می‌شود افراد پس از پایان پروژه هم همین رفتار را ادامه دهند؟»
راه‌حل: رفتار را در سنجش عملکرد لنگر کنید
قابل‌اعتمادترین راه، قراردادن رفتار جدید در فرایند سنجش عملکرد است. یعنی مدیران بین‌واحدی باید ادامه‌ی بهترین شیوه‌هایی را که شناسایی شده، به‌صورت رسمی در اهداف خود داشته باشند. وقتی چیزی در هدف رسمی و ارزیابی سالانه می‌آید، دیگر یک توصیه‌ی اختیاری نیست.
دلیلش هم‌راستا شدن انگیزه‌هاست. اگر مدیر یک واحد برای فروش بیشتر پاداش بگیرد و هیچ معیاری برای هزینه نداشته باشد، به‌طور طبیعی هزینه را فدای فروش می‌کند. اما اگر هزینه‌ی هدف هم جزو معیارهایش باشد، تصمیم‌هایش تغییر می‌کند. در نتیجه همه‌ی نیروها در یک جهت حرکت می‌کنند.
چهار گام عملی
- صرفه‌جویی را به‌دقت تعریف کنید. مشخص کنید چه رفتاری باید ادامه یابد، مثلاً «همه‌ی خریدهای بالای یک مبلغ مشخص با قرارداد انجام شود».
- مالک رفتار را معین کنید. هر رفتار باید صاحب مشخص داشته باشد؛ معمولاً مدیر واحد مربوط.
- معیار قابل‌سنجش بسازید. مثلاً نسبت خریدهای قراردادی به کل خرید یا هزینه‌ی هر واحد محصول.
- در ارزیابی رسمی بگنجانید. معیار را در اهداف سالانه و جلسه‌های مرور عملکرد قرار دهید و نتیجه را منظم گزارش کنید.
اگر بخواهید پایش را ساده کنید، می‌توانید از معیارهای کم و دقیق استفاده کنید. راهنمای انتخاب معیارهای داشبورد مالی نشان می‌دهد چرا کمتر بودن معیارها به تمرکز کمک می‌کند.
مثال ساده
فرض کنید پروژه‌ی کاهش هزینه، سالانه ۲۰۰ میلیون تومان در هزینه‌ی خرید لوازم اداری صرفه‌جویی کرده است. برای حفظ آن، سه کار می‌کنید: خرید فقط از فهرست تأمین‌کنندگان تأییدشده، تعیین سقف ماهانه برای هر واحد و گزارش فصلی انحراف از سقف. اگر مدیر هر واحد بداند نتیجه‌ی این گزارش در ارزیابی او دیده می‌شود، احتمال برگشت به عادت قدیمی کاهش می‌یابد. اگر هم انحراف رخ دهد، گزارش فصلی آن را زود نشان می‌دهد و می‌شود قبل از بزرگ‌شدن مشکل پیگیری کرد. برای نگاه سیستماتیک به انحراف از برنامه، تحلیل انحراف بودجه و عملکرد واقعی را ببینید.
خطاهای رایج
یکی از خطاها این است که صرفه‌جویی را فقط به‌عنوان یک پروژه‌ی مالی ببینیم و مدیران عملیاتی را شریک نکنیم؛ در این حالت رفتار تغییر نمی‌کند. خطای دیگر، تعیین معیاری است که اندازه‌گیری‌اش سخت است و عملاً دنبال نمی‌شود. خطای سوم هم تنبیه‌محوربودن است: اگر افراد حس کنند معیار هزینه فقط ابزار فشار است، اطلاعات را پنهان می‌کنند. بهتر است معیار را با گفت‌وگو و توضیح دلیل معرفی کنید.
پرسش‌های متداول
اگر نتوانیم پاداش را به هزینه گره بزنیم چه کنیم؟ حتی گزارش منظم و دیده‌شدن معیار در جلسه‌های مدیران می‌تواند اثر داشته باشد، هرچند اثرش کمتر از قرارگرفتن در اهداف رسمی است.
چه مدت باید پایش ادامه داشته باشد؟ حداقل یک سال کامل، چون عادت‌های قدیمی معمولاً بعد از چند ماه برمی‌گردند.
آیا این روش برای شرکت‌های کوچک هم کار می‌کند؟ بله؛ حتی یک جلسه‌ی ماهانه برای مرور چند معیار ساده کافی است.
فرق صرفه‌جویی ماندگار با موقت چیست؟ در نوع ماندگار، رفتار جدید به بخشی از فرایند و ارزیابی تبدیل شده است، نه فقط یک اقدام یک‌بار.
جمع‌بندی
شناسایی فرصت صرفه‌جویی نیمی از کار است. نیمه‌ی دیگر، تثبیت رفتار جدید است و برای آن باید رفتار را به اهداف و ارزیابی رسمی مدیران گره بزنید. اگر انگیزه‌ها هم‌راستا باشند، دستاورد پروژه پس از رفتن تیم پروژه هم می‌ماند.