اختلاف فروش و مالی بر سر سقف اعتبار مشتری، شرایط پرداخت و وصول مطالبات تقریباً در هر شرکتی دیده می‌شود. معمولاً دلیلش بدخواهی یا ناتوانی افراد نیست: فروش بر اساس حجم سنجیده و پاداش می‌گیرد و مالی بر اساس نقدینگی، مطالبات و ریسک. وقتی دو بخش مقیاس متفاوتی دارند، هر چه هر کدام بهتر کار کند، شاخص دیگری را بدتر می‌کند. در این مطلب شش گام برای تغییر قاعده‌ها، نه جدال سر تک‌تک معامله‌ها، را مرور می‌کنیم.
مشکل از آدم‌ها نیست، از سازوکار است
فرض کنید مدیر مالی تازه‌ای وارد شرکتی می‌شود که مالک جدید اهداف جدیدی برای اعتبار، مطالبات و شرایط فروش تعیین کرده است. شاخص‌های مالی برایش آشنا است: میزان اعتبار اعطاشده، روزهای وصول مطالبات (DSO)، مانده‌های سررسیدگذشته و وثیقه‌ها. اما در واحد فروش، همه روی یک چیز متمرکزند: فروش. هدفشان حجم است و پاداششان هم پاداش حجم. آن‌ها دقیقاً کاری را می‌کنند که شرکت برایش پول می‌دهد.
دو بخش، یک شرکت، یک مشتری، و دو تعریف کاملاً متفاوت از «معامله‌ی خوب». هر تخفیفی که معامله را می‌بندد حاشیه‌ی سود را کم می‌کند؛ هر مهلت بلندتر نقدینگی را می‌کشد؛ و هر بار که مالی سفارشی را متوقف می‌کند، در چشم دیگران مانع رشد شرکت است.
اختلاف‌ها معمولاً حول پنج موضوع عملی می‌چرخد:
- سقف اعتبار: فروش سقف بالاتر می‌خواهد و مالی سقفی متناسب با ریسک. اگر قاعده‌ای نباشد، هر سقف یک چانه‌زنی است و برنده‌ی چانه‌زنی کسی است که بیشتر فشار می‌آورد، نه کسی که درست می‌گوید.
- سفته و وثیقه: مالی می‌خواهد پیش از تحویل کالا دریافت شود؛ فروش خواسته‌ی وثیقه از مشتری قدیمی را توهین و خطر برای رابطه می‌داند.
- وصول مطالبات: انتظار می‌رود مالی پیگیری کند، اما فروش نمی‌خواهد رابطه خراب شود؛ در نتیجه کسی که رابطه دارد و یک تماسش جواب می‌دهد، کنار می‌ماند.
- شرایط پرداخت: در جلسه برای بستن قرارداد بلندتر می‌شود، بدون اینکه کسی هزینه‌اش را حساب کند.
- پذیرش مشتری جدید: سرعت رسیدن به اولین سفارش همیشه بر ارزیابی ریسک غلبه می‌کند.
اشتباه رایج این است که مسئله‌ی ساختاری را مجموعه‌ای از بحث‌ها فرض کنیم و بخواهیم هر کدام را جداگانه ببریم: معامله به معامله، مشتری به مشتری، جلسه به جلسه. این کار فرساینده است، مقیاس‌پذیر نیست و مالی را به بخشی تبدیل می‌کند که فقط «نه» می‌گوید. فروش لازم نیست قانع شود که مطالبات مهم‌اند؛ می‌داند. فقط برای آن پاداش نمی‌گیرد، با آن سنجیده نمی‌شود و قاعده‌ای هم برای پیروی ندارد.
گام اول؛ نقشه‌ی تعارض را بکشید
پیش از حل مسئله، دقیقاً بنویسید اصطکاک کجاست. نه با جمله‌ی بی‌فایده‌ی «فروش و مالی با هم کنار نمی‌آیند»، بلکه با فهرست حدود بیست نقطه‌ی مشخص و تکرارشونده: تخفیف بدون بررسی حاشیه‌ی سود، ارسال سفارش بیش از سقف اعتبار، تمدید شرایط پرداخت بدون تأیید، استثنای قیمتی که هرگز منقضی نمی‌شود.
بعد هر مورد را از نظر تکرار و هزینه امتیاز دهید و دو امتیاز را در هم ضرب کنید تا امتیاز شدت به دست آید. این نشان می‌دهد کدام دو یا سه مشکل واقعاً ارزش جنگیدن دارد؛ بسیاری از ما هر پنج مسئله را به یک اندازه فوری می‌دانیم، در حالی که این‌طور نیست.
کاربرد بهتر هم دارد: خودتان فهرست را پر کنید، سپس از مدیر فروش بخواهید جداگانه همان فهرست را پر کند. هرجا امتیازها دو واحد یا بیشتر فاصله دارد، دو طرف تصویر یکسانی از شرکت ندارند. این فاصله مولدترین گفت‌وگوی ممکن است و آسان‌تر از بحث درباره‌ی یک معامله‌ی مشخص است، چون کسی مجبور نیست از کار هفته‌ی گذشته‌اش دفاع کند.
گام دوم؛ معامله‌ی خوب را با هم تعریف کنید
تا وقتی درباره‌ی «معامله‌ی خوب» توافق نداریم، بحث درباره‌ی معامله‌ها قابل‌برد نیست؛ بحث واقعیت‌ها نیست، بحث دو تعریف است. پس مجموعه‌ی شاخص‌ها را در سه گروه با هم تعریف کنید:
- شاخص‌های فروش: فروش در برابر هدف، جذب مشتری جدید، پوشش قیف فروش.
- شاخص‌های مالی: DSO، مطالبات سوخت‌شده، دقت پیش‌بینی.
- شاخص‌های مشترک: حاشیه‌ی سود ناخالص، میانگین تخفیف، درصد سفارش‌های با شرایط استاندارد، وجه نقد وصول‌شده در برابر فاکتورشده، فروش به مشتریان بیش از سقف اعتبار، مطالبات بیش از ۶۰ روز سررسیدگذشته و سودآوری مشتری پس از هزینه‌ی خدمت‌رسانی.
هیچ‌کدام از شاخص‌های مشترک را فقط مالی نمی‌تواند تغییر دهد و فقط فروش هم نمی‌تواند. نکته همین است. شاخصی که فقط مال یک بخش باشد همیشه به هزینه‌ی بخش دیگر بهینه می‌شود؛ شاخص مشترک پیش از معامله گفت‌وگو را الزامی می‌کند، نه بعد از آن دعوا. اگر یک کار را می‌شد پیش از هر چیز انجام داد، همین بود: شاخص‌های مشترک را در ماه اول، پیش از آنکه اختلاف خاصی رابطه را مسموم کند، توافق کنید.
گام سوم؛ سقف اعتبار را قاعده کنید، نه چانه‌زنی
این معمولاً بزرگ‌ترین دعواست و بهتر است اولین چیزی باشد که حل می‌شود. مشکل این نیست که فروش سقف بالاتر می‌خواهد؛ مشکل نبود روش است. هر سقف موردی و با بحث تعیین می‌شود و کسی که جوان‌تر است یا سابقه‌ی کمتری با مشتری دارد، بیشتر می‌بازد.
راه‌حل بیرون‌بردن تصمیم از اتاق چانه‌زنی است. هر مشتری را بر اساس چند عامل ریسک امتیاز دهید: سابقه‌ی پرداخت، توان مالی، طول رابطه، ریسک صنعت و ثبات سفارش‌ها. به عوامل وزن بدهید. امتیاز، یک طبقه‌ی ریسک می‌دهد و طبقه، سقف اعتبار را به‌صورت مضربی از میانگین سفارش ماهانه تعیین می‌کند.
حالا سقف نظر شخصی مالی نیست؛ خروجی قاعده‌ای است که پیش از وجود هر معامله‌ی مشخص توافق شده. فروش همچنان می‌تواند اعتراض کند، اما به امتیاز اعتراض می‌کند، نه به یک فرد. اگر بخواهد سقف بالا برود، پاسخ روشن است: سابقه‌ی پرداخت را بهتر کنید یا مدرکی بیاورید که امتیاز را تغییر دهد. همین مدل نشان می‌دهد کجا از قبل بیش از حد در معرض ریسک هستید: سقف محاسبه‌شده را با سقف ثبت‌شده در سیستم مقایسه کنید تا شکاف‌ها دیده شود.
گام چهارم؛ برای شرایط پرداخت قیمت بگذارید
مهلت‌های بلندتر دومین مناقشه‌ی بزرگ است و معمولاً بد مطرح می‌شود. جمله‌ی «۹۰ روز زیاد است، سیاست ما ۴۵ روز است» برای فروشنده‌ای که می‌خواهد مشتری را نگه دارد شبیه بوروکراسی است.
بهتر است گفت: این معامله ۲۵۰ هزار است؛ رفتن از ۴۵ به ۹۰ روز حدود ۲٫۵ هزار هزینه‌ی سرمایه در گردش دارد. آیا سفارش ارزشش را دارد و می‌شود در برابرش چیزی گرفت؟ این دیگر مالی علیه فروش نیست؛ دو نفر به یک عدد نگاه می‌کنند. برای همین، شرایط استاندارد را برای هر بخش مشتری تعریف کنید و هزینه‌ی هر انحراف را با هزینه‌ی واقعی سرمایه‌ی شرکت حساب کنید. سطح تأیید هم متناسب با اندازه‌ی انحراف بالا می‌رود.
اثر مهم ماتریس تأیید نیست؛ دیده‌شدن هزینه پیش از امضاست، نه کشف آن بعد از معامله. وقتی افراد عدد را ببینند، درخواست مهلت‌های بلند به‌طور محسوسی کم می‌شود.
گام پنجم؛ آنچه پاداش می‌گیرد را تغییر دهید
این قوی‌ترین اهرم است. اگر پاداش فقط بر اساس حجم باشد، هر چیز دیگری یک مانع است. آدم‌ها همیشه دنبال انگیزه‌اند و انگیزه همیشه بر استدلال می‌چربد. پس پاداش را روی کل نتیجه پخش کنید: فروش بزرگ‌ترین سهم را حفظ می‌کند (اگر برداشته شود، طرح پیش چشم فروش اعتبار ندارد)، اما حاشیه‌ی سود وزن واقعی می‌گیرد؛ همین‌طور وصول نقد، رعایت شرایط و سقف اعتبار، و حتی دقت پیش‌بینی با وزن کوچک. وزن کوچک دقت پیش‌بینی اثر بزرگی دارد، چون پیش‌بینی صادقانه را ارزشمند می‌کند.
سپس آستانه تعیین کنید: زیر یک سطح معین، آن جزء چیزی نمی‌پردازد؛ این به طرح دندان می‌دهد. یک مثال: فروشنده‌ای که ۵ درصد بیش از سهمیه فروخته اما حاشیه‌ی سود، وصول نقد و دقت پیش‌بینی‌اش زیر هدف است. در طرح فقط-حجمی پاداش کامل می‌گیرد؛ در طرح وزن‌دار، حدود ۶۳ درصد پاداش هدف.
یک هشدار: پیش از ارائه‌ی هر طرح جدید، یک سال کامل معامله‌های گذشته را با آن شبیه‌سازی کنید تا بتوانید به هر نفر نشان دهید با طرح جدید چقدر می‌گرفت. اگر نمی‌توانید، طرح را نزد مدیر فروش نبرید.
گام ششم؛ همه را به برنامه‌ی دارای مالک تبدیل کنید
آخرین بخش کسل‌کننده‌ترین و ضروری‌ترین است. همه‌ی این‌ها روی کاغذ بی‌ارزش است؛ فقط وقتی اهمیت دارد که به تغییرهایی با مالک و تاریخ تبدیل شود. به این ترتیب پیش بروید:
- بردهای سریع: ماتریس اختیار تخفیف را منتشر کنید، فهرست هفتگی مشتریان سررسیدگذشته را برای مسئول هر حساب بفرستید و شرایط استاندارد را تعریف و اعلام کنید. هزینه‌شان تقریباً صفر است و اعتبار سریع می‌سازند.
- تغییرهای ساختاری: سقف‌های چانه‌ای را با سقف محاسبه‌شده جایگزین کنید، سقف را در سیستم به مانع تبدیل کنید که استثنایش ثبت شود، و برای هر استثنای قیمتی تاریخ انقضا بگذارید.
- تغییر انگیزه‌ها: بیشترین اثر و بیشترین ریسک؛ آخر انجام شود. تا مکانیزمی که کار می‌کند و کسی را کند نمی‌کند ثابت نشده، حق دست‌بردن در پاداش را نمی‌توان گرفت.
سه درس برای هر مدیر مالی
- تعارض شخصی نیست. فروش با توجه به نحوه‌ی پاداشش منطقی رفتار می‌کند، مالی هم همین‌طور. دو بخش منطقی با انگیزه‌های ناهماهنگ همیشه تعارض تولید می‌کنند.
- درباره‌ی عدد کل بحث نکنید؛ درباره‌ی محرک بحث کنید. مناقشه بر سر یک عدد، رقابت قدرت است؛ مناقشه بر سر یک فرض، پرسشی درباره‌ی شواهد است.
- سازوکار را درست کنید، نه تک‌تک معامله‌ها را. هر معامله‌ای که متوقف می‌کنید، جنگی است که برده‌اید و رابطه‌ای که خرج کرده‌اید. هر قاعده‌ای که از پیش توافق شود، جنگی است که دیگر رخ نمی‌دهد.
پرسش‌های متداول
سقف اعتبار مشتری را چطور تعیین کنیم؟ با امتیازدهی وزن‌دار به عواملی مثل سابقه‌ی پرداخت، توان مالی، طول رابطه، ریسک صنعت و ثبات سفارش، و تبدیل طبقه‌ی ریسک به مضربی از میانگین سفارش ماهانه.
هزینه‌ی افزایش مهلت پرداخت چطور محاسبه می‌شود؟ مبلغ معامله را در نرخ هزینه‌ی سرمایه و نسبت روزهای اضافه به ۳۶۵ ضرب کنید. این عدد را هنگام مذاکره نشان دهید.
آیا پاداش فروش باید فقط بر اساس حجم باشد؟ معمولاً خیر؛ بهتر است حاشیه‌ی سود، وصول نقد و رعایت قواعد هم وزن داشته باشند و برای هر جزء آستانه‌ی حداقلی تعیین شود.
از کجا شروع کنیم؟ از نقشه‌ی تعارض و شاخص‌های مشترک، سپس بردهای سریع، بعد قاعده‌ی سقف اعتبار و در آخر طرح پاداش.
جمع‌بندی
تعارض فروش و مالی بر سر اعتبار و شرایط پرداخت یک مسئله‌ی ساختاری است نه شخصی. به‌جای جنگ بر سر هر معامله، قاعده‌ها را عوض کنید: چه چیزی سنجیده می‌شود، چه چیزی تأیید می‌شود و چه چیزی پاداش می‌گیرد. برای تکمیل بحث، محاسبه‌ی DSO در مدل مالی، کارت امتیازی مالی مؤثر و چرا شرکت سودده نقدینگی ندارد را بخوانید.