بسیاری از شرکت‌ها هر ماه یک کارت امتیازی مالی منتشر می‌کنند: چند شاخص با رنگ سبز و قرمز و مقایسه با ماه قبل. این کارت‌ها راه راحتی برای گزارش عملکردند، اما کارت امتیازی واقعاً خوب چیزی بیشتر است: بر راهبرد اثر می‌گذارد و به اقدام منجر می‌شود. در این نوشته می‌بینیم چه سه اتصال یک کارت معمولی را به کارت اثرگذار تبدیل می‌کند و چطور آن‌ها را در شرکت خودتان پیاده کنید.
چرا بیشتر کارت‌های امتیازی تغییری ایجاد نمی‌کنند؟
علت رایج این است که شاخص‌ها از یک فهرست ثابت می‌آیند، نه از نیاز تصمیم‌گیری. مدیران ماه به ماه اعداد را می‌بینند، سرتکان می‌دهند و می‌گذرند، چون کسی مسئول عدد نیست یا مشخص نیست عدد چه ارتباطی با هدف شرکت دارد. اگر شاخصی قرمز شود و هیچ اتفاقی نیفتد، کارت امتیازی فقط یک گزارش تزئینی است. سه اتصال زیر این مشکل را حل می‌کند.
اتصال اول: راهبرد ← تاکتیک ← برنامه‌ی اقدام ← شاخص
شاخص‌های کارت امتیازی باید به راهبردهای سطح بالاتر وصل باشند. در غیر این صورت نمی‌توانند بگویند شرکت در مسیر درست است یا باید مسیر را اصلاح کرد.
مثال
فرض کنید راهبرد شرکت «افزایش سودآوری از طریق مشتریان وفادار» است. تاکتیک می‌تواند بهبود نگهداشت مشتری باشد. برنامه‌ی اقدام: راه‌اندازی باشگاه مشتریان و پیگیری شکایت‌ها. شاخص مناسب: نرخ تکرار خرید یا نرخ ریزش مشتری. اگر به‌جای این، شاخص «تعداد پیامک ارسالی» را در کارت بگذارید، فعالیت را اندازه‌گرفته‌اید و نه نتیجه را.
اتصال دوم: شاخص ← چه چیزی ← چه کسی
شاخص‌ها باید آن‌قدر مشخص باشند که بتوان یک رهبر را در برابرشان پاسخ‌گو دانست. وقتی شاخصی مسئول مشخص ندارد، معمولاً هیچ‌کس وقتی از مسیر خارج می‌شود اقدامی نمی‌کند.
شاخص «حاشیه‌ی سود شرکت» برای مثال زیادی کلی است؛ تعداد زیادی عامل روی آن اثر می‌گذارد و هیچ‌کس مسئول مستقیم آن نیست. اما «هزینه‌ی تمام‌شده‌ی هر واحد در خط ۲» می‌تواند مسئول مشخص داشته باشد. هرچه شاخص باریک‌تر باشد، پاسخ‌گویی روشن‌تر است. در این‌باره مقایسه‌گر شاخص و تحلیل ریشه‌ای را هم ببینید.
اتصال سوم: کارت امتیازی ← اهداف ← انگیزه‌ها
در حالت ایده‌آل، شاخص‌ها باید جزو اهداف شخصی رهبر مسئول باشند. وگرنه سرانجام مجبور می‌شوید با مقاومت زیاد، مدیران را وادار کنید نتایج را جدی بگیرند. وقتی بخشی از پاداش یا ارزیابی عملکرد به شاخص وابسته باشد، توجه واقعی ایجاد می‌شود.
با این حال مراقب باشید که انگیزه‌ها نتیجه‌ی نامطلوب نسازند. اگر پاداش فقط به فروش وابسته باشد، ممکن است تخفیف‌های سنگین بدهند. اینجا ترکیب شاخص‌ها، مثل حجم فروش و حاشیه‌ی سود، مهم می‌شود. برای انتخاب درست شاخص‌ها، انتخاب شاخص‌های داشبورد مالی را بخوانید.
چک‌لیست ساخت کارت امتیازی اثرگذار
برای هر شاخص این پرسش‌ها را بپرسید:
- این شاخص به کدام راهبرد و تاکتیک وصل است؟
- چه کسی مسئول آن است و می‌تواند روی آن اثر بگذارد؟
- هدف عددی و بازه‌ی زمانی مشخص دارد؟
- اگر شاخص قرمز شد، چه اقدامی از چه کسی انتظار می‌رود؟
- آیا در اهداف و ارزیابی عملکرد مسئول آمده است؟
اگر به پرسشی نتوانستید پاسخ دهید، آن شاخص احتمالاً جایی در کارت ندارد یا باید بازتعریف شود. بهتر است تعداد شاخص‌ها محدود باشد؛ هشت تا دوازده شاخص مهم، بهتر از پنجاه شاخص است.
نکته‌ی عملی برای مدیر مالی
قبل از ساخت یا بازطراحی کارت، با مدیران واحدها گفتگو کنید و بپرسید برای تصمیم‌هایشان چه عددی را بیشتر لازم دارند. کارتی که از دل نیاز مدیران ساخته شده باشد بیشتر خوانده می‌شود. همچنین جلسه‌ی ماهانه‌ی بررسی کارت را بر مبنای انحراف‌ها بچینید، نه مرور همه‌ی اعداد؛ وقت جلسه را صرف شاخص‌های قرمز و دلیل آن‌ها کنید.
پرسش‌های متداول
کارت امتیازی با داشبورد چه فرقی دارد؟ داشبورد معمولاً نمایش وضعیت است؛ کارت امتیازی با هدف، مسئول و راهبرد گره می‌خورد.
چه تعداد شاخص مناسب است؟ معمولاً ۸ تا ۱۲ شاخص کلیدی؛ بیشتر از آن توجه را پراکنده می‌کند.
اگر مسئول شاخص قدرت اثرگذاری ندارد چه کنیم؟ شاخص را باریک‌تر یا مسئول را عوض کنید تا پاسخ‌گویی منطقی باشد.
هر چند وقت کارت امتیازی را بازنگری کنیم؟ دست‌کم سالی یک بار، یا هر وقت راهبرد تغییر می‌کند.
جمع‌بندی
کارت امتیازی خوب سه اتصال دارد: شاخص‌ها به راهبرد وصل‌اند، هر شاخص مسئول مشخصی دارد و شاخص‌ها در اهداف و انگیزه‌ها دیده می‌شوند. با این اتصال‌ها کارت از گزارش ساده به ابزاری برای اقدام تبدیل می‌شود.