برنامه‌ریزی استراتژیک: مرور گذشته، سوات و ایده‌ی اهداف
برنامه‌ریزی استراتژیک یعنی بدانید الان کجا ایستاده‌اید، به کجا می‌خواهید برسید و با چه مسیری. بودجه‌ی سالانه بدون این تصویر فقط جدولی از اعداد است. در این یادداشت سه گام آغازین را مرور می‌کنیم: بازبینی برنامه‌ی گذشته، تحلیل سوات و ایده‌پردازی اهداف راهبردی.
برنامه‌ریزی استراتژیک دقیقاً چیست؟
تعریف ساده است: شناخت وضعیت فعلی، تصویر وضعیت مطلوب و طرحی برای فاصله‌ی میان این دو. اگر این سه کار انجام شده باشد، حتی با قالبی متفاوت، کار اصلی را کرده‌اید.
یک برنامه‌ی استراتژیک در حداقل‌ترین شکل چهار جزء دارد:
- اهداف راهبردی
- اقدام‌ها یا گام‌های لازم برای رسیدن به هر هدف
- مسئول هر اقدام
- مهلت انجام هر اقدام
بعضی تیم‌ها چند بخش دیگر هم اضافه می‌کنند: چشم‌انداز و مأموریت، تحلیل سوات، مرور ارزش‌های سازمان و مرور موفقیت‌ها و شکست‌های گذشته. چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها مستقیم روی نتایج مالی اثر نمی‌گذارند و از نگاه مالی بخش اصلی کار نیستند. آنچه برای بودجه اهمیت دارد، بازبینی گذشته، سوات و اهداف است.
برنامه‌ی استراتژیک در یک روز نوشته نمی‌شود. آن را کنار می‌گذارید، دوباره سراغش می‌روید و کم‌کم به شکل نهایی می‌رسانید. در گام‌های امروز سه کار انجام می‌شود: مرور گذشته، تحلیل سوات و فهرست‌کردن اهداف احتمالی. تحلیل نهایی اهداف، تعیین اقدام‌ها، مسئول‌ها و مهلت‌ها به مرحله‌ی بعد می‌رسد.
گام اول: گذشته را مرور کنید
اگر سال قبل برنامه‌ای داشتید، آن را باز کنید و به خودتان نمره بدهید. هر هدف محقق شد یا نه؟ اگر نشد، عمدی بود یا شکست خوردید؟ چه عامل پیش‌بینی‌نشده‌ای وجود داشت؟
نمره‌دادن باید «منحنی‌دار» باشد. برای بسیاری از کسب‌وکارها سال ۲۰۲۰ سالی از دست‌رفته بود: اهداف نوشته شد و بعد همه‌گیری فعالیت را متوقف کرد. اگر شرایط بیرونی اولویت‌ها را عوض کرده، با همان معیار قضاوت کنید و سه پرسش بپرسید:
- چه اتفاق بیرونی اولویت‌های ما را تغییر داد؟
- آیا اولویت‌های جدید را آگاهانه انتخاب کردیم؟ اگر بله، چقدر خوب عمل کردیم؟
- اگر انتخاب نکردیم، چه چیزی مانع انتخاب فعالانه شد؟
انحراف از برنامه اشکالی ندارد، به شرط آنکه عمدی باشد. دلیل تغییر و برنامه‌ی جدید را بنویسید تا بعداً بتوانید با آن مقایسه کنید. خطرناک آنجاست که برنامه‌ای وجود ندارد و تصمیم‌ها پرتاب‌های ناامیدانه‌اند. همین اقدام‌ها باید در ارزیابی بعدی مرور شوند تا تکرار نشوند.
پس از آن پرسش‌های بازتابی را بپرسید:
- چه کارهایی را خوب انجام دادیم؟
- چه کارهایی را بد انجام دادیم؟
- چه چیزی ما را غافلگیر کرد؟
- کدام موفقیت‌ها را می‌خواهیم تکرار کنیم؟
- از تکرار کدام شکست‌ها باید پرهیز کنیم؟
این پرسش‌ها را برای کل کسب‌وکار و برای هر واحد و تیم جداگانه بپرسید. اگر درست انجام شود، چند گفت‌وگوی سخت هم پیش می‌آید و همین نشانه‌ی جدی‌بودن مرور است.
گام دوم: تحلیل سوات
سوات از چهار واژه ساخته شده: قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها. قوت و ضعف ویژگی‌های درونی کسب‌وکارند؛ فرصت و تهدید از نگاه به بیرون، یعنی صنعت و بازار، به دست می‌آیند. برای شروع، هر بخش را با این تعریف پر کنید:
- قوت‌ها: آنچه خوب انجام می‌دهید و دارایی‌ها و منابعی که دارید.
- ضعف‌ها: آنچه خوب انجام نمی‌دهید و محدودیت‌های دارایی و منابع.
- فرصت‌ها: بازارهای کم‌خدمت‌دیده یا در حال ظهور.
- تهدیدها: تغییر محیط، رقبا و مقررات.
پرسش‌های زیر کمک می‌کنند ذهنتان گرم شود.
قوت‌ها
- مشتریان چه زمانی از ما تعریف می‌کنند؟
- محصول یا خدمت ما چه چیز منحصربه‌فردی دارد؟
- آیا در تأمین، فروش یا توزیع مزیتی داریم؟
- کارکنان ما چه تفاوتی با میانگین صنعت دارند؟
- کدام سیستم‌ها و رویه‌ها عالی کار می‌کنند؟
- حاشیه‌ی سود ما بالاتر از استاندارد صنعت است یا پایین‌تر؟
ضعف‌ها
- کجا در برابر مشتری کم می‌آوریم؟
- محصول یا خدمت ما کجا از رقبا عقب است؟
- تأمین‌کنندگان، مشتریان یا توزیع در کجا ما را در موقعیت ضعف می‌گذارند؟
- در نیروی انسانی چه کمبودی داریم؟
- کدام سیستم‌ها و رویه‌ها لنگ می‌زنند؟
- کجا زمان و پول هدر می‌دهیم؟
فرصت‌ها
- کدام روندهای صنعتی، اجتماعی، اقتصادی یا سیاسی چشم‌انداز را بهتر می‌کنند؟
- بازار در کل رشد می‌کند یا به سمت مثبت تغییر می‌کند؟
- چه روندها یا فرصت‌های تازه‌ای پدید می‌آید؟
- آیا می‌توان از نظر جغرافیایی گسترش داد؟
- فناوری چگونه می‌تواند کسب‌وکار را بهبود دهد؟
- آیا رقبای غیرمستقیم یا صنایع دیگر مسیر رشد تازه‌ای نشان می‌دهند؟
تهدیدها
- کدام روندهای بیرونی می‌توانند علیه ما کار کنند؟
- رقیب تازه‌ای وارد شده یا رقیب فعلی بزرگ‌تر می‌شود؟
- بازار کوچک می‌شود یا به سمت منفی می‌رود؟
- کدام فناوری می‌تواند به کسب‌وکار ما آسیب بزند؟
- آیا رقبای غیرمستقیم یا صنایع دیگر می‌توانند به ما ضربه بزنند؟
برای اینکه اهداف راهبردی بعداً قابل پیگیری شوند، نوشته‌ی کارت امتیازی مؤثر؛ پیوند استراتژی و شاخص‌ها را هم ببینید.
گام سوم: اهداف راهبردی را فهرست کنید
با سوات کامل‌شده، تصویر روشن‌تری از کسب‌وکار دارید. حالا اهداف راهبردی را می‌نویسید. توجه طبیعی به ضعف‌ها و تهدیدهاست، اما قوت‌ها و فرصت‌ها را هم بررسی کنید. حتی مجازید هدفی بنویسید که مستقیم از سوات بیرون نیامده باشد.
در این مرحله فقط ایده‌پردازی می‌کنید. هر هدفی که به ذهنتان می‌رسد اضافه کنید. چند روز یا حتی چند هفته بعد، فهرست را کوتاه کنید. اندازه‌ی کسب‌وکار و تیم تعیین می‌کند چند هدف را هم‌زمان می‌توانید پیش ببرید. آن‌قدر کم کنید که دیگر نشود، بعد باز هم کمتر. هنوز تصمیم نهایی نیست؛ فقط انتخاب می‌کنید روی چه چیزی تحلیل عمیق‌تر انجام شود.
مرحله‌ی بعد شامل این موارد است:
- انواع اهداف راهبردی
- نحوه‌ی تحلیل هر هدف
- تحلیل مالی هدف‌ها
برای ادامه‌ی مسیر، نوشته‌ی اهداف راهبردی، اهداف سالانه و شاخص‌ها در برنامه‌ی سالانه را بخوانید. نمای کلی این چرخه را هم در نقشه‌ی راه برنامه‌ریزی و بودجه‌ی سالانه می‌بینید.
پرسش‌های متداول
برنامه‌ریزی استراتژیک چه ربطی به بودجه دارد؟
بودجه ترجمه‌ی عددی برنامه است. وقتی اهداف راهبردی روشن نباشد، منابع مالی بدون جهت میان واحدها تقسیم می‌شود.
آیا باید حتماً چشم‌انداز و مأموریت بنویسم؟
برای شروع ضروری نیست. حداقل اجزای برنامه اهداف، اقدام‌ها، مسئول‌ها و مهلت‌هاست؛ بقیه رنگ و عمق اضافه می‌کنند.
اگر برنامه‌ی سال قبل را اجرا نکرده‌ایم چه کنیم؟
بررسی کنید انحراف عمدی بود یا نه. دلیل‌ها را ثبت کنید و از آن‌ها برای انتخاب‌های آگاهانه‌تر در برنامه‌ی جدید استفاده کنید.
چند هدف راهبردی کافی است؟
بستگی به اندازه‌ی کسب‌وکار و تیم دارد. قاعده این است که فهرست را آن‌قدر کوتاه کنید که تیم واقعاً بتواند همه را اجرا کند.
جمع‌بندی
برنامه‌ریزی استراتژیک با سه کار آغاز می‌شود: برنامه‌ی گذشته را صادقانه نمره بدهید، با سوات تصویر درونی و بیرونی کسب‌وکار را بسازید و بدون سانسور فهرست اهداف احتمالی را بنویسید. سپس زمان بدهید، فهرست را کوتاه کنید و آماده‌ی تحلیل مالی هدف‌ها شوید. بودجه‌ی خوب از همین جا شروع می‌شود.