معامله بسته شده است و تبریک می‌گویند. اما برای تیم مالی تازه کار اصلی شروع می‌شود. ۱۰۰ روز اول بعد از خرید شرکت مهم‌ترین بازه‌ی زمانی برای ساختن نظم مالی است: باید بودجه‌ای ساخته شود که تا امروز وجود نداشته، ماهانه واقعی‌ها با برنامه مقایسه شوند و مدیران با ریتم تازه‌ای از گزارش‌دهی کنار بیایند. در این نوشته مسیر عملی این سه‌ماه را از دید خریدار یا سرمایه‌گذار مرور می‌کنیم.
مدل پیش از خرید و مدل بعد از خرید فرق دارند
پیش از بسته‌شدن معامله، معمولاً یک مدل خرید (مثلاً مدل خرید اهرمی) ساخته می‌شود. هدف آن پاسخ به این پرسش است که «آیا این قیمت و این ساختار تأمین مالی منطقی است؟». وقتی شرکت رسماً به مالکیت جدید درآمد، نیاز تغییر می‌کند. حالا باید مدلی داشته باشید که هر ماه به آن مراجعه کنید، بودجه را در خود نگه دارد، اعداد واقعی را وارد کند و فاصله‌ی این دو را نشان بدهد. به این مدل مدل عملیاتی می‌گویند و ستون اصلی کار مالی بعد از خرید است. اگر ساختار کلی چنین مدلی برایتان تازگی دارد، نوشته‌ی ساختار مدل عملیاتی در مدیریت مالی را پیش از ادامه ببینید.
وقتی هیچ بودجه‌ای وجود ندارد
سناریوی رایج این است که فصل بودجه از راه می‌رسد، شما از تیم مالی شرکت می‌خواهید بودجه‌ی سال بعد را بدهند و جواب می‌شنوید: «ما تا حالا بودجه نداشته‌ایم؛ برای پیش‌بینی بیشتر از مشاور یا بانک سرمایه‌گذاری کمک گرفته‌ایم.» این پاسخ عجیب نیست و نباید آن را نشانه‌ی ضعف دانست. شرکت‌های کوچک و متوسط اغلب با دفتر کل و چند گزارش ساده اداره می‌شوند. نخستین کار شما پر کردن همین خلأ است.
گام اول: ساخت اسکلت مدل
ساده‌ترین درخواست این است که از مسئول مالی شرکت (مدیرمالی، حسابدار ارشد یا کنترلر) بخواهید صورت سود و زیان و ترازنامه را به‌صورت ماهانه برای دو سال گذشته بفرستد. با این دو گزارش می‌توانید صورت جریان وجوه نقد تاریخی را بسازید. اگر جریان نقد حاصل از این محاسبه با تغییر واقعی مانده‌ی نقد جور درآمد، یعنی «استخوان‌بندی» مدل سالم است.
بعد از آن عملیات را برای چند دوره‌ی آینده کاملاً ثابت و بدون رشد ادامه بدهید. این مدل هنوز پیش‌بینی نیست؛ زیرساخت و لوله‌کشی است. وقتی این لوله‌ها بدون نشتی کار کردند، می‌توانید جزئیات را یکی‌یکی روی آن سوار کنید. برای آشنایی با منطق اتصال سه صورت مالی، مدل سه‌صورتی؛ مهارت اصلی مدل‌سازی نقطه‌ی شروع مناسبی است.
گام دوم: پیدا کردن اهرم‌های ۸۰/۲۰
مدل را کامل‌ترین شکل ممکن نسازید. به جای آن بپرسید کدام چند عامل بیشترین اثر را بر نتیجه‌ی کسب‌وکار دارند. در بیشتر شرکت‌ها فهرست این عوامل چیزی شبیه این است:
- درآمد
- حاشیه‌ی سود ناخالص
- تعداد نیروی انسانی
- پیمانکاران (که این روزها رایج‌تر شده‌اند)
- یکی دو هزینه‌ی عملیاتی مهم دیگر
- چرخه‌ی سرمایه در گردش
- مخارج سرمایه‌ای
بهترین کار این است که یک روز کامل را با مدیرمالی شرکت بنشینید و برای هر مورد از او بپرسید: چطور شکل می‌گیرد، چه چیزی آن را تغییر می‌دهد و در گذشته چطور رفتار کرده است. همزمان در ذهن‌تان مدل‌کردن هر بخش را تصور کنید. اگر امکانش هست، دو سه روز به‌صورت حضوری کنار شرکت بمانید و چند بخش را پیش از برگشتن با مدیرمالی مرور کنید.
یک توصیه‌ی کوچک اما پرفایده: ساختار مدل را ابتدا روی کاغذ بکشید. چند ساعت طراحی دستی روی کاغذ می‌تواند ساعت‌ها اشتباه و برگه‌های خراب را در آینده حذف کند.
گام سوم: کار غیرهم‌زمان و بودجه‌ی دپارتمانی
بعد از آن سفر حضوری، بیشتر کار را از راه دور ادامه می‌دهید. برنامه‌ی کاری ساده است: بخش‌های ۸۰/۲۰ را یکی‌یکی بسازید و مرتب با مدیرمالی مرور کنید. ضبط ویدئوی کوتاه از صفحه‌ی نمایش برای توضیح مدل، جایگزین خوبی برای جلسه‌های طولانی است.
در این میانه افراد مختلف شرکت وارد فرایند بودجه می‌شوند. به همین دلیل از همان ابتدا به صورت سود و زیان دپارتمانی فکر کنید؛ یعنی هر دپارتمان بودجه‌ی خودش را داشته باشد. هر چه بیشتر روی این صورت‌ها تکرار کنید و مدیران را درگیر نگه دارید، بیشتر به رهبری فرایند بودجه تبدیل می‌شوید. مهم‌ترین نکته این است که هر مدیر به بودجه‌ی دپارتمان خودش متعهد باشد تا ماه‌های بعد شگفت‌زده نشود. برای مقایسه‌ی دو رویکرد رایج در تدوین بودجه، بودجه‌بندی از بالا به پایین یا از پایین به بالا را بخوانید.
گام چهارم: از بودجه به پیش‌بینی غلتان
هرچند این‌جا مدام از «بودجه» حرف می‌زنیم، آنچه واقعاً می‌سازید پایه‌ی یک پیش‌بینی غلتان است. روش ساده‌ی کاربردی این است:
- مدل سه‌صورتی را که همه‌ی برنامه‌های زیرین به آن وصل شده‌اند کپی کنید.
- در نسخه‌ی کپی‌شده فقط مقادیر را جایگذاری کنید (بدون فرمول) و نام آن را «بودجه» بگذارید.
حالا مدل اصلی می‌تواند ماه‌به‌ماه به‌روز شود، اما بودجه ثابت و بدون تغییر می‌ماند. اعداد واقعی هر ماه وارد مدل اصلی می‌شوند و بعد با تیم درباره‌ی تغییرات لازم برای ماه‌های آینده گفت‌وگو می‌کنید؛ این همان «به‌روزرسانی غلتان» است. چون برگه‌ی بودجه «منجمد» شده، مقایسه‌ی ماهانه فقط به چند جست‌وجوی ساده نیاز دارد. فرایند ماهانه را در فرایند به‌روزرسانی ماهانه‌ی مدل مالی با جزئیات بیشتر آورده‌ایم.
با گذشت زمان این مدل بارها بازبینی می‌شود تا نهایتاً به یک ابزار گزارش‌دهی ماهانه تبدیل شود که مدیریت شرکت بدون کمک شما از آن استفاده می‌کند. ولی در ماه‌های ابتدایی، رهبری آن با شماست.
فرهنگ سازمانی را فراموش نکنید
مهم‌ترین نکته‌ای که اغلب نادیده گرفته می‌شود فرهنگ است. شرکت سال‌ها به شیوه‌ی خودش کار کرده و حالا مالک تازه‌ای آمده که چیزها را تغییر می‌دهد. خودتان را جای کارکنان بگذارید: اگر مسئولیت‌های شغلی‌تان یک‌شبه تغییر می‌کرد چه حسی داشتید؟
کارهایی که کمک می‌کند:
- ترازنامه‌ی جدید و دلیل نیاز به بودجه را برای تیم توضیح دهید. بودجه معمولاً چون وام‌دهندگان و هیئت‌مدیره آن را می‌خواهند تهیه می‌شود و انضباط مالی خوبی هم می‌آورد.
- خود را شریک معرفی کنید، نه صاحب. در سال‌های آینده هم باید انتظار مشارکت فعال در فرایند بودجه را داشته باشید.
- از ابتدا زمان کافی برای پاسخ دادن به سؤال‌های تیم بگذارید.
پرسش‌های متداول
مدل عملیاتی چه تفاوتی با مدل خرید دارد؟ مدل خرید برای ارزیابی قیمت و ساختار معامله پیش از بسته‌شدن آن ساخته می‌شود. مدل عملیاتی بعد از خرید برای مدیریت ماهانه‌ی شرکت، مقایسه‌ی بودجه و واقعی و تصمیم‌گیری درباره‌ی گام‌های بعدی استفاده می‌شود.
اگر شرکت هرگز بودجه نداشته، از کجا شروع کنیم؟ از صورت سود و زیان و ترازنامه‌ی ماهانه‌ی دو سال گذشته. با آن‌ها جریان وجوه نقد تاریخی را بسازید، مدل را چند دوره ثابت جلو ببرید و سپس بخش‌های مهم را یکی‌یکی دقیق کنید.
چرا بودجه را «منجمد» می‌کنیم؟ اگر بودجه همراه مدل تغییر کند، دیگر معیار ثابتی برای سنجش عملکرد ندارید. نسخه‌ی منجمد بودجه به شما اجازه می‌دهد فاصله‌ی واقعی و برنامه را همیشه با همان مبنا بسنجید.
این کار چقدر طول می‌کشد؟ مدت دقیقی نمی‌شود وعده داد؛ اما اگر اسکلت مدل را در هفته‌های اول بسازید و اهرم‌های اصلی را بعد از یک جلسه‌ی مفصل شناسایی کنید، در حدود سه ماه می‌توانید به یک چرخه‌ی ماهانه‌ی پایدار برسید.
جمع‌بندی
۱۰۰ روز اول بعد از خرید، فرصتی برای ساختن زیرساخت مالی است: اسکلت سه‌صورتی، شناسایی چند اهرم اصلی با قانون ۸۰/۲۰، بودجه‌ی دپارتمانی با تعهد مدیران، و نسخه‌ی منجمدی که مبنای مقایسه‌ی ماهانه شود. همه‌ی این‌ها در کنار توجه به احساس تیم قدیمی شرکت معنا پیدا می‌کند. عدد درست مهم است، اما اعتماد مدیران برای ادامه‌ی همکاری مهم‌تر است.