تیم‌های برنامه‌ریزی و تحلیل مالی معمولاً با تکیه بر داده‌های تاریخی شرکت، مسیر کسب‌وکار را قابل‌پیش‌بینی می‌کنند. اما FP&A در شرکت‌های پررشد با مسئله‌ی دیگری روبه‌روست: کسب‌وکار آن‌قدر سریع تغییر کرده که گذشته‌اش دیگر به درد پیش‌بینی نمی‌خورد. تصور کنید شرکتی را که فقط حدود سه سال از عمرش گذشته و تنها یک سال داده‌ی قابل‌اتکا دارد. در این نوشته سه اصل عملی برای چنین موقعیتی را مرور می‌کنیم.
چرا داده‌ی تاریخی در شرکت‌های پررشد کم‌کاربرد است؟
وقتی عملیات هر چند ماه یک‌بار دگرگون می‌شود، آمار پارسال تصویری از شرکت امسال نیست. بازار، محصول، ترکیب مشتریان و ساختار تیم عوض شده و الگوهای قدیمی دیگر تکرار نمی‌شوند.
نتیجه این است که تحلیل‌گر ناچار است با داده‌ی کمتر و عدم‌قطعیت بیشتر تصمیم بگیرد. بیشتر شرکت‌های بالغ ابزار و فرایند آماده دارند؛ در شرکت‌های رو به رشد، اغلب خودِ فرایندها را باید از صفر ساخت. سه اصل زیر کمک می‌کند در این شرایط دچار سردرگمی نشوید.
اصل اول: به‌شدت متمرکز بمانید
تیم‌های مالی شرکت‌های پررشد معمولاً کوچک‌تر از تیم‌های شرکت‌های قدیمی هستند. وقتی منابع کم است، باید در هر مقطع روی مهم‌ترین موضوع شرکت متمرکز بمانید.
مثلاً اگر شرکت در مرحله‌ای است که رشد درآمد اولویت اول است، بیشتر وقت تحلیل‌گر باید صرف این پرسش شود که منابع و سرمایه چطور مصرف شوند تا جذب مشتری، حفظ مشتری و درآمد بالا برود. این به معنای نادیده‌گرفتن هزینه‌ها نیست؛ بازده هر هزینه را با دقت بررسی می‌کنید و پولتان را روی چیزهایی خرج می‌کنید که نتیجه‌ی خالص مثبت دارند.
بخشی از تمرکز هم باید صرف ساختن روابط با ذی‌نفعان و فرایندهای تکرارپذیر شود. در شرکت‌های بزرگ، فرایند از قبل وجود دارد، اما در شرکت پررشد شما آن را می‌سازید. این کار شبیه تحلیل مالی کلاسیک نیست، ولی برای مقیاس‌دادن به کسب‌وکار و بالغ‌کردن واحد مالی حیاتی است.
اصل دوم: از نوسان جلو بیفتید
هیجان‌انگیزترین و در عین حال ترسناک‌ترین جنبه‌ی شرکت‌های پررشد این است که شرایط خیلی سریع تغییر می‌کند. بدون سابقه‌ی کافی نمی‌توانید نتیجه را مطمئن پیش‌بینی کنید. بنابراین برنامه‌ی عملیاتی در این شرکت‌ها بیشتر از شرکت‌های جاافتاده دستخوش تغییر است.
برای مثال:
- اگر عملکرد از برنامه بهتر باشد، باید سریع نیروی بیشتری جذب کنید تا از حجم بالاتر مشتری و فروش پشتیبانی شود.
- اگر عملکرد ضعیف‌تر از برنامه باشد، باید جذب نیرو را سریع متوقف یا کند کنید.
بازبینی برنامه فقط فصلی نیست؛ ممکن است ماهانه یا حتی هفتگی لازم شود. به همین دلیل روی خودکارسازی سرمایه‌گذاری کنید تا بتوانید برنامه را سریع بازتنظیم و دوباره اجرا کنید. رابطه‌ی مستقیم و قوی با تیم‌های دیگر هم کلید تصمیم با اطلاعات ناقص است. اختلاف‌نظر ناگزیر پیش می‌آید و حل آن به اعتماد دو طرف نیاز دارد. برای تقویت این روش، می‌توانید مطلب تحلیل بودجه در برابر عملکرد را هم بخوانید.
اصل سوم: ذهنیت بازده سرمایه را داشته باشید
برای تمرکز منابع روی کارآمدترین تاکتیک‌ها می‌توان از نگاه «کارکردن در حاشیه» استفاده کرد. ایده ساده است: می‌خواهید بدانید یک واحد سرمایه‌گذاری اضافی چه بازدهی دارد. پرسش‌های کلیدی این‌هاست:
- جذب یک مشتری دیگر از طریق یک روش فروش مشخص چقدر هزینه دارد؟
- جذب یک مشتری دیگر از طریق یک کمپین بازاریابی مشخص چقدر هزینه دارد؟
- بازده کدام روش بیشتر است و این هزینه‌ها چطور با ارزشی که آن مشتری برای شرکت دارد مقایسه می‌شوند؟
بعد سرمایه را به جایی ببرید که بیشترین بازده را دارد. خیلی از این سرمایه‌گذاری‌ها به استخدام برمی‌گردد. هنگام تعیین هدف، دوره‌ی «راه‌افتادن» نیروی جدید را حساب کنید؛ فرد تازه‌وارد در ابتدا کارآیی کامل ندارد. ریزش احتمالی نیرو را هم در نظر بگیرید.
توازن بین واحدها را فراموش نکنید. سهم هر نقش در نتیجه برای بعضی واحدها (مثل فروش) راحت‌تر محاسبه می‌شود تا برای بعضی دیگر (مثل مهندسی). اگر فقط در جاهایی سرمایه‌گذاری کنید که اعدادش روشن است، اشتباه کرده‌اید. باید تصویری کلی از ترکیب سالم تیم‌ها در شرکت‌تان داشته باشید. برای نگاه عمیق‌تر به نتیجه‌ی سرمایه‌گذاری، ROIC، ROE و ROA هم ابزار مفیدی‌اند.
داده‌ی خوب لازم است، اما کافی نیست
دسترسی به داده‌ی عملیاتی خوب برای FP&A ضروری است. ولی در نهایت توانایی شما در مدیریت عملکرد بهتر یا بدتر از انتظار، به سه چیز برمی‌گردد: تمرکز شدید، قدرت انطباق و ذهنیت بازده. اگر این سه را داشته باشید، حتی با داده‌ی کم هم می‌توانید مسیر را روشن کنید.
پرسش‌های متداول
بدون داده‌ی تاریخی چطور پیش‌بینی کنیم؟
بیشتر به فرض‌های روشن و قابل‌آزمون تکیه کنید، دامنه‌ای از سناریوها بسازید و سریع و مکرر با واقعیت مقایسه‌شان کنید.
هر چند وقت یک‌بار باید برنامه را بازبینی کرد؟
در شرکت‌های پررشد ممکن است ماهانه یا حتی هفتگی لازم باشد. هرچه فرایند خودکارتر باشد، این بازبینی کم‌هزینه‌تر است.
منظور از «کارکردن در حاشیه» چیست؟
یعنی به جای میانگین هزینه و بازده، ببینید یک واحد اضافی (مثلاً یک مشتری دیگر) چقدر هزینه و چقدر ارزش می‌آورد.
آیا باید فقط روی واحدهایی سرمایه‌گذاری کرد که بازده‌شان قابل‌اندازه‌گیری است؟
خیر. واحدهایی مثل مهندسی اندازه‌گیری مستقیم دشوارتری دارند، اما بی‌توجهی به آن‌ها توازن شرکت را به هم می‌زند.
جمع‌بندی
در شرکت‌های پررشد، داده‌ی تاریخی کم است و تغییر زیاد. سه اصل تمرکز بر مهم‌ترین موضوع، آمادگی برای نوسان و اندازه‌گیری بازده در حاشیه به تیم مالی کمک می‌کند در شرایط عدم‌قطعیت هم تصمیم‌های پشتیبان رشد بگیرد. فرایندها را زود بسازید، برنامه را سریع بازتنظیم کنید و منابع را به جایی ببرید که بیشترین بازده را دارد.