راهبردهای کاهش هزینه؛ ۱۶ تصمیم ساختاری برای شرکت
دیر یا زود هر مدیر مالی باید از «صرفه‌جویی در خرج‌های جزئی» عبور کند و درباره‌ی ساختار هزینه‌ها تصمیم بگیرد. راهبردهای کاهش هزینه‌ی ساختاری یعنی تغییر شکل هزینه‌ها: کمتر نگه‌داشتن موجودی، تبدیل هزینه‌ی ثابت به متغیر، تمرکز بر توانایی اصلی و بهره‌گیری از مقیاس. در این نوشته شانزده تصمیم را در پنج گروه مرور می‌کنیم.
راهبردهای کاهش هزینه چه فرقی با «خرج کمتر» دارند؟
صرفه‌جویی معمولی یعنی همان کار را با پول کمتر انجام دهیم؛ مثلاً اشتراک نرم‌افزار بلااستفاده را لغو کنیم. تصمیم ساختاری یعنی شیوه‌ی انجام کار را عوض کنیم تا الگوی هزینه تغییر کند. اثر این تصمیم‌ها معمولاً بزرگ‌تر و ماندگارتر است، ولی هزینه‌ی تغییر و ریسک هم دارد.
برای هر گزینه سه پرسش بپرسید:
- آیا هزینه را کم می‌کند یا فقط از یک ردیف به ردیف دیگر می‌برد؟
- آیا انعطاف ما را در برابر نوسان فروش بیشتر می‌کند یا کمتر؟
- آیا کیفیت، زمان تحویل یا اعتماد مشتری را به خطر می‌اندازد؟
اگر می‌خواهید روش‌های سبک‌تر و بدون آسیب به روحیه‌ی تیم را هم ببینید، کاهش هزینه‌های کسب‌وکار؛ ۷ روش بدون آسیب به اعتماد تیم مکمل خوبی است.
گروه اول: موجودی و زنجیره‌ی تأمین
چهار تصمیم این گروه همه حول یک ایده‌اند: پول کمتری در کالا و انبار بخوابد.
موجودی همین‌الان لازم (JIT). حداقل موجودی نگه می‌دارید و فقط به اندازه‌ی نیاز سفارش می‌دهید. هزینه‌ی نگهداری و خطر انبارشدن کالای فروش‌نرفته کم می‌شود. بهای آن وابستگی شدید به تأمین‌کننده است؛ یک تأخیر، خط تولید را می‌خواباند.
موجودی مدیریت‌شده توسط تأمین‌کننده (VMI). تأمین‌کننده موجودی مورد نیاز تولید را مدیریت می‌کند و بخشی از آن عملاً از ترازنامه‌ی شما بیرون می‌ماند. جریان نقد بهتر می‌شود، اما قرارداد باید روشن کند مالکیت و ریسک کالا با کیست.
ادغام تأمین‌کنندگان. تعداد تأمین‌کنندگان را کم می‌کنید تا خرید ساده‌تر شود و تخفیف حجمی بگیرید. ریسک تمرکز دارد؛ اگر تنها تأمین‌کننده‌ی یک قلم دچار مشکل شود، جایگزین ندارید.
رابطه‌ی راهبردی با تأمین‌کننده. با تعداد کمی تأمین‌کننده‌ی کلیدی شرایط بهتر، قیمت ثابت و اولویت دسترسی مذاکره می‌کنید. این کار زمان و اعتماد می‌خواهد و با سفارش‌های پراکنده جواب نمی‌دهد.
گروه دوم: تبدیل هزینه‌ی ثابت به متغیر
هزینه‌ی ثابت در ماه‌های ضعیف فشار می‌آورد، چون با فروش پایین نمی‌آید. هدف این گروه، همراه‌کردن هزینه با درآمد است.
- برون‌سپاری تولید: کارخانه نمی‌سازید و تولید را می‌سپارید. سرمایه‌ی ثابت کم می‌شود، ولی کنترل کیفیت و حاشیه‌ی سود بخشی از آن به پیمانکار می‌رسد.
- فروش و اجاره‌ی بازگشتی دارایی: دارایی ثابت را می‌فروشید و دوباره اجاره می‌کنید تا نقد وارد شود. اگر پرداخت‌ها به درآمد گره بخورد، هزینه‌ی ثابت عملاً متغیر می‌شود. نسبت‌های مالی هم می‌تواند بهتر دیده شود؛ البته تعهد اجاره خودش بدهی پنهان است.
- مدل هزینه‌ی متغیر نیروی کار: استفاده از قرارداد پروژه‌ای یا نیروی موقت به‌جای استخدام دائم. انعطاف بالا می‌رود، ولی دانش سازمانی و وفاداری کمتر می‌شود.
برای سنجش اینکه چقدر هزینه‌ی ثابت تحمل می‌کنید، هزینه ثابت و بهترین ماه؛ ۴ آزمون و برنامه‌ریزی ظرفیت و اهرم هزینه ثابت را ببینید.
گروه سوم: تمرکز و یکپارچگی
تمرکز بر توانایی اصلی. بخش‌های غیراصلی را جدا یا واگذار می‌کنید تا مدیریت و سرمایه به کار اصلی برسد و سربار کم شود.
خدمات مشترک. کارهای پشتیبانی مثل حسابداری، منابع انسانی یا خرید در یک واحد متمرکز می‌شود. صرفه‌ی مقیاس به دست می‌آید و کار تکراری حذف می‌شود، به شرط آنکه واحدهای تجاری احساس نکنند خدمت از آن‌ها دور شده است.
یکپارچگی عمودی. با در دست گرفتن بخشی از زنجیره‌ی تأمین، حاشیه‌ی سود واسطه را حذف می‌کنید. این تصمیم سرمایه‌بر است و فقط وقتی می‌ارزد که حجم، سرمایه‌گذاری را توجیه کند.
گروه چهارم: فناوری، بهره‌وری و مقیاس
بهبود فرایند و فناوری. فرایندها را ساده می‌کنید و ابزار مناسب به کار می‌گیرید تا هزینه‌ی عملیات کم شود.
اتوماسیون. کارهای تکراری به نرم‌افزار سپرده می‌شود. هزینه‌ی نیروی کار کاهش می‌یابد، اما سرمایه‌گذاری اولیه و نگهداری دارد.
صرفه‌جویی ناشی از مقیاس. با تولید یا ارائه‌ی حجم بیشتر، هزینه‌ی ثابت بین واحدهای بیشتر پخش می‌شود و هزینه‌ی هر واحد پایین می‌آید.
بهره‌وری انرژی. سرمایه‌گذاری در مصرف کمتر انرژی هزینه‌ی جاری را در بلندمدت کم می‌کند، ولی بازگشت آن زمان‌بر است.
گروه پنجم: مکان و محصول
جابه‌جایی عملیات. انتقال به منطقه‌ای با هزینه‌ی کمتر یا مشوق‌ها و مقررات مناسب‌تر. هزینه‌ی جابه‌جایی و ریسک اختلال را فراموش نکنید.
ساده‌سازی محصول. تنوع کمتر یعنی تغییر خط تولید کمتر، موجودی کمتر و پیچیدگی پایین‌تر. گاهی حذف محصولات کم‌فروش بیشتر از هر کاهش خرج دیگری سود می‌آورد.
یک مثال عددی ساده
فرض کنید شرکتی کارگاه خودش را دارد و هزینه‌ی ثابت ماهانه‌ی آن ۴۰۰ میلیون است. فروش در ماه‌های خوب ۲ میلیارد و در ماه‌های ضعیف ۱ میلیارد است. اگر تولید را برون‌سپاری کند و هزینه‌ی هر واحد را متغیر بپردازد، فرض کنید ۳۰۰ میلیون از این هزینه ثابت به هزینه‌ی متغیر تبدیل شود. در ماه ضعیف فشار ثابت از ۴۰۰ به ۱۰۰ میلیون می‌رسد. در عوض در ماه‌های خوب حاشیه‌ی سود کمی کمتر می‌شود، چون پیمانکار هم سود می‌برد. این همان تبادل کلاسیک است: ریسک کمتر در برابر سود بالقوه‌ی کمتر.
چطور از میان این شانزده گزینه انتخاب کنیم؟
- هزینه‌های ۱۲ ماه اخیر را به ثابت و متغیر تقسیم کنید.
- بزرگ‌ترین ردیف‌ها را پیدا کنید؛ هر راهبرد باید روی ردیف بزرگ اثر بگذارد.
- برای هر گزینه اثر نقدی، ریسک و زمان اجرا را بنویسید.
- تغییرها را مرحله‌ای اجرا و اثر واقعی را با پیش‌بینی مقایسه کنید.
برای اینکه صرفه‌جویی بعد از چند ماه برنگردد، ماندگاری صرفه‌جویی هزینه را هم در برنامه بگنجانید.
پرسش‌های متداول
کدام راهبرد سریع‌تر نتیجه می‌دهد؟
معمولاً ادغام تأمین‌کنندگان و مذاکره‌ی شرایط؛ چون به سرمایه‌گذاری بزرگ نیاز ندارد. اتوماسیون و جابه‌جایی عملیات زمان بیشتری می‌برند.
تبدیل هزینه‌ی ثابت به متغیر همیشه خوب است؟
نه. انعطاف می‌دهد، اما اگر فروش پایدار و بالاست، هزینه‌ی متغیر در مجموع گران‌تر درمی‌آید.
برون‌سپاری چه خطری دارد؟
وابستگی به پیمانکار، کاهش کنترل کیفیت و از دست رفتن دانش فنی. قرارداد روشن و معیار کیفیت این ریسک را کم می‌کند.
فروش و اجاره‌ی بازگشتی چه زمانی منطقی است؟
وقتی نقد فوری لازم دارید و بازده سرمایه‌ی آزادشده از هزینه‌ی اجاره بیشتر است.
جمع‌بندی
راهبردهای کاهش هزینه‌ی ساختاری شکل هزینه‌ها را تغییر می‌دهند، نه فقط اندازه‌ی آن‌ها را. موجودی، تأمین‌کننده، ثابت یا متغیر بودن هزینه، تمرکز بر کار اصلی و مقیاس پنج محوری هستند که باید بررسی شوند. هر گزینه مزیت و ریسکی دارد؛ انتخاب درست آن است که با ساختار هزینه، نوسان فروش و ظرفیت تحمل ریسک شرکت شما بخواند.