پیش‌بینی نقد ۱۸ ماهه؛ سناریوی پایه و بدترین حالت
وظیفه‌ی اول مدیر مالی این است که نقد شرکت تمام نشود. معیار عملی‌اش را می‌شود دقیق گفت: در هر لحظه باید با اطمینان حدود ۹۵ درصد بدانید برای ۱۸ ماه آینده نقد کافی دارید. پیش‌بینی نقد ۱۸ ماهه به روش غیرمستقیم، با دو سناریوی پایه و بدترین حالت منطقی، همین اطمینان را می‌سازد.
چرا ۹۵ درصد و ۱۸ ماه؟
اطمینان ۱۰۰ درصد ممکن نیست و اطمینان ۹۹ درصد گران تمام می‌شود، چون نقدینگی هزینه دارد: پولی که برای احتیاط کنار گذاشته شود، در جای دیگر کار نمی‌کند. سطح ۹۵ درصد یعنی به‌طور میانگین هر بیست سال یک‌بار ممکن است اشتباه کنید؛ ریسکی که اغلب پذیرفتنی است.
اما چرا ۱۸ ماه؟ چون زمان کافی برای واکنش می‌دهد. در این بازه می‌توان هزینه‌ها را به‌شدت کاهش داد، واحدهای زیان‌ده را بست، شش ماه شواهد بهتر نشان داد و هنوز فرصت تأمین مالی جدید داشت. اگر پس از همه‌ی این کارها هم مشکل حل نشد، احتمالاً از ابتدا حل‌شدنی نبوده و باید «فرود اضطراری» را مدیریت کرد: بازسازی عملیاتی و مالی، یا حتی ورشکستگی منظم.
نکته‌ی مهم این است که مدیری که مشکل را زود می‌بیند و خوب مدیریت می‌کند، اعتبارش حفظ می‌شود؛ مدیری که مشکل دیر به او می‌رسد، اعتبارش را از دست می‌دهد.
روش غیرمستقیم؛ مناسب افق میان‌مدت
در پیش‌بینی جریان نقد به روش مستقیم دریافت‌ها و پرداخت‌ها یکی‌یکی پیش‌بینی می‌شوند؛ این روش برای افق کوتاه، مثلاً ۱۳ هفته، عالی است. روش غیرمستقیم برعکس، جریان نقد را از روی پیش‌بینی صورت سود و زیان و ترازنامه استنتاج می‌کند و به حسابداری دوطرفه تکیه دارد.
این روش فنی‌تر است، اما انعطاف بیشتری دارد و برای هر دوره‌ای که صورت سود و زیان و ترازنامه‌ی پیش‌بینی‌شده دارید قابل استفاده است. برای افق ۱۸ ماه و بیشتر بهترین انتخاب است.
چند اصل اجرایی:
- پیروی از استانداردهای حسابداری اینجا اهمیت اصلی ندارد. گزارش داخلی و پیش‌بینی است؛ قالبی بسازید که به کسب‌وکار شما بخورد.
- پیش‌بینی را هر ماه «بچرخانید»: ماه گذشته با رقم واقعی جایگزین شود و یک ماه به انتهای افق اضافه شود.
- سخت‌ترین بخش، جایگزینی ارقام واقعی است. تحلیل ماهانه‌ی انحراف نقد واقعی از بودجه یا پیش‌بینی، زمان‌بندی‌های اختلافی را آشکار می‌کند.
سناریوی پایه
سناریوی پایه همان «انتظار میانه» است؛ یعنی محتمل‌ترین نتیجه، چیزی نزدیک به صدک پنجاهم. فرض‌هایش باید با چرخه‌ی برنامه‌ریزی و تحلیل مالی بقیه‌ی شرکت یکی باشد، یعنی همان بودجه یا آخرین پیش‌بینی. اگر می‌خواهید ذی‌نفعان خروجی را بپذیرند، باید فرض‌ها را بشناسند.
سناریوی بدترین حالت منطقی
این سناریو قضاوتی‌تر است و باید به صدک پنجم نزدیک باشد؛ یعنی حالتی که فقط یک‌بار در بیست بار پیش می‌آید. آن را مثل آزمایش ذهنی ببینید: بدترین حالت منطقی در عدد چه شکلی است؟ ده درصد بدتر از بودجه؟ پنجاه درصد؟ پاسخ به نوسان کسب‌وکار شما بستگی دارد. خط‌به‌خط از سناریوی پایه به سمت بدتر حرکت کنید.
دو خطا در کمین است. اگر همه‌ی فرض‌ها را کورکورانه حساسیت‌سنجی کنید، نتیجه بی‌فایده می‌شود؛ و اگر به اندازه‌ی کافی بدبینانه نباشید، بارها غافلگیر می‌شوید. این کار ترکیبی از هنر و علم است و دانش کسب‌وکار می‌خواهد. همچنین فرض‌ها را باید بتوانید برای مدیران ارشد و هیئت‌مدیره ساده بگویید، مثلاً: «اگر ظرف ۱۲ ماه آینده بیش از ۳۰ درصد از EBITDA هدف عقب بمانیم، خروج نقد سرمایه در گردش سال بعد ما را زمین می‌زند. با افزایش سقف اضافه‌برداشت یا کاهش ده‌درصدی نیرو می‌توان جلوگیری کرد و سه ماه فرصت داریم.» این جمله روشن و قابل‌اندازه‌گیری است. برای ابزارهای دیگر به آزمون استرس پیش‌بینی مالی سر بزنید.
سناریوی سوم: وقتی رشد نقد را می‌بلعد
در کسب‌وکارهای با رشد سریع و سرمایه در گردش مثبت و بزرگ، به یک سناریوی سوم یعنی «سناریوی خوش‌بینانه» هم نیاز دارید. وقتی فروش و سود بالا می‌رود، نقد در کوتاه‌مدت ضعیف می‌شود و منحنی به شکل J درمی‌آید؛ حتی ممکن است در سناریوی خوش‌بینانه نقد از بدترین حالت هم ضعیف‌تر باشد. این پدیده «بیش‌معامله‌گری» (Overtrading) نام دارد. اگر پیش‌بینی شود و خوب مدیریت شود، مشکلی خوشایند است؛ اگر نشود، کسب‌وکارهای خوبی را از بین برده است.
مثال عددی: بدهی ماه پانزدهم
فرض کنید در سناریوی پایه نقد قابل‌دسترس هر ماه مثبت و رو به رشد است. اما در بدترین حالت، نقد قابل‌دسترس حدود یک سال بعد منفی می‌شود، چون در ماه ۱۵ باید ۱٬۰۰۰ واحد بدهی بازپرداخت شود. چند نکته‌ی تصمیم‌ساز:
- سناریوی پایه مثبت است؛ پس با بحران وجودی روبه‌رو نیستید، فقط برنامه‌ی احتیاطی لازم دارید.
- ۱٬۰۰۰ واحد بدهی در یک سال آینده سررسید می‌شود و باید زیر نظر باشد.
- در بدترین حالت و بدون اقدام جبرانی، بازپرداخت شما را زیر آب می‌برد.
- اما چند سرمایه‌گذاری سرمایه‌ای اختیاری در ماه‌های ۱۳ تا ۱۵ برنامه‌ریزی شده که می‌توان عقب انداخت؛ با توقف آن‌ها، حتی در بدترین حالت نقد مثبت می‌ماند.
- اگر عملکرد به بدترین حالت نزدیک‌تر شد، تصمیم می‌گیرید که پروژه‌ها لغو شوند یا منابع جدید تأمین شود؛ این یک تصمیم تخصیص سرمایه است که هر ماه بازبینی می‌شود.
- چون در بدترین حالت هم دست‌کم ۵۰۰ واحد مازاد نقد برای ۱۲ ماه دارید، آن مقدار را می‌توانید در سپرده‌ی دوازده‌ماهه قفل کنید و بقیه را در سپرده‌های کوتاه‌تر بچرخانید.
این همان زیبایی افق ۱۸ ماهه است. در پیش‌بینی ۱۳ هفته‌ای یک حفره‌ی نقدی یعنی وضعیت اضطراری و تصمیم‌های کوتاه‌مدت‌نگر که به کسب‌وکار آسیب می‌زند. اما اینجا زمان برای اصلاح مسیر هست و اضطراب باید با میزان کنترل شما بر بازگرداندن بدترین حالت به وضعیت مثبت متناسب باشد.
پرسش‌های متداول
سناریوی بدترین حالت چه تفاوتی با تحلیل حساسیت دارد؟
حساسیت‌سنجی یک فرض را جداگانه تغییر می‌دهد. بدترین حالت منطقی ترکیبی واقع‌بینانه از چند فرض بدتر است که احتمال وقوعش حدود یک در بیست باشد.
چرا برای ۱۸ ماه روش غیرمستقیم بهتر از مستقیم است؟
چون به پیش‌بینی صورت سود و زیان و ترازنامه وصل است و فرض‌ها با بودجه یکی می‌ماند. روش مستقیم در افق‌های بلند به جزئیاتی نیاز دارد که قابل‌پیش‌بینی نیست.
هر چند وقت یک‌بار باید پیش‌بینی را به‌روز کرد؟
هر ماه. مقدار واقعی جایگزین پیش‌بینی می‌شود و افق دوباره به ۱۸ ماه می‌رسد.
سناریوی خوش‌بینانه چه زمانی لازم است؟
وقتی رشد سریع با سرمایه در گردش مثبت و بزرگ همراه است و خطر بیش‌معامله‌گری دارید.
جمع‌بندی
اطمینان ۹۵ درصدی از کفایت نقد برای ۱۸ ماه، همراه با دو سناریوی پایه و بدترین حالت منطقی، شبکه‌ی ایمنی مدیر مالی است؛ نه فقط بیمه‌ی شرکت، بلکه بیمه‌ی اعتبار او. آن را ماهانه بچرخانید، فرض‌ها را قابل‌توضیح نگه دارید و در صورت نیاز سناریوی سومی برای رشد سریع اضافه کنید. برای بحران‌های جدی‌تر، چک‌لیست بحران مالی را کنار این مدل بگذارید.