تخصیص سرمایه؛ نقش مدیرعامل، مدیر عملیات و مدیر مالی
تخصیص سرمایه یعنی تصمیم درباره‌ی اینکه دلار بعدی شرکت کجا برود. در بیشتر شرکت‌ها سه نفر با پول سروکار دارند: مدیر مالی آن را گزارش می‌کند، مدیر عملیات خرج می‌کند و مدیرعامل باید جهتش را تعیین کند. در عمل یکی از این سه نقش بیشتر سال خالی می‌ماند و کارش را هر کسی که صفحه‌گسترده دستش است انجام می‌دهد.
مدیر مالی صاحب چه چیزی است؟
مدیر مالی هم حسابداری را دارد و هم مالی را: بستن حساب‌ها، کنترل‌ها، صورت‌های مالی، حسابرسی، تقویم تطبیق و پیش‌بینی غلتان، و همچنین تأمین مالی، ساختار سرمایه، ریسک، هزینه‌ی پول و مدل‌هایی که گزینه‌ها را قیمت‌گذاری می‌کنند. این مأموریت جدی است و بیشتر مدیران مالی آن را خوب انجام می‌دهند.
اما افق دارد. بستن حساب‌ها ذاتاً به گذشته نگاه می‌کند و بودجه دوازده‌ماهه است. حتی بهترین برنامه‌ریزی در این قالب به یک پرسش پاسخ می‌دهد: آیا این سال را می‌توانیم تحمل کنیم؟ برای مرور نقش‌ها، وظایف دفتر مدیر مالی را ببینید.
راه اصلاح: از مدیر مالی نخواهید تصمیم درست را بیاورد؛ ورودی‌هایی بخواهید که تصمیم را قیمت‌گذاری کند و خودتان تصمیم بگیرید. این کار چقدر نقد می‌برد، نه چقدر سود؟ با کاونانت‌ها چه می‌کند؟ بازده لازم برای گرفتن پول ما چقدر است؟
قاعده: مدیر مالی پاسخ را می‌سازد؛ انتخاب پرسش و تحمل نتیجه کار مدیرعامل است.
مدیر عملیات صاحب چه چیزی است؟
مدیر عملیات اجرا را در دست دارد و پول دائماً از اجرا می‌گذرد: تعداد نیرو، ظرفیت تولید، شرایط تأمین‌کننده، موجودی و بهای تمام‌شده‌ی هر واحد. این مدیریت پول است، اما تخصیص سرمایه نیست.
تفاوت در یک جمله: مدیر عملیات تصمیم می‌گیرد یک دلار در کسب‌وکار موجود چقدر خوب خرج شود. هیچ‌کس در این نقش مسئول پاسخ به این پرسش نیست که آیا این کسب‌وکار اصلاً سزاوار دلار بعدی هست یا نه.
فرض کنید مدیر عملیات چهار درصد از ۳۰ میلیارد هزینه‌ی عملیاتی را کم کند. ۱٫۲ میلیارد برای شما صرفه‌جویی کرده است؛ پولی واقعی و حق‌داشته. اما اینکه این ۱٫۲ میلیارد بعد کجا برود پرسش دیگری است و از اختیارات او نیست.
قاعده: کارایی آنچه هست را بهتر می‌کند؛ تخصیص سرمایه تعیین می‌کند چه چیزی باید باشد. هرگز نگذارید اولی جای دومی بنشیند.
نقشی که ساکت می‌ماند
مدیر مالی گزارش می‌دهد و تأمین می‌کند، مدیر عملیات خرج و بهینه می‌کند، و پرسش اینکه دلار بعدی کجا برود، همان که ارزش شرکت را می‌سازد یا از بین می‌برد، با مدیرعامل است. بیشتر مدیرعامل‌ها آن را واگذار می‌کنند، نه عمداً؛ تصمیم آرام به چرخه‌ی بودجه می‌لغزد، جایی که تخصیص سال قبل به‌علاوه‌ی چند درصد نقطه‌ی شروع امسال می‌شود و شرکت گذشته‌اش را تأمین مالی می‌کند.
این را در یک جلسه می‌توان دید. کسی درخواست سرمایه می‌دهد، مالی بررسی می‌کند بودجه جا دارد یا نه، و جواب بله یا خیر است. هیچ‌کس نمی‌پرسد این پول با چه کار دیگری می‌توانست انجام شود. این پرسش صاحب ندارد، پس پرسیده نمی‌شود و شرکت سال را به هر چیزی که زودتر رسید «بله» می‌گوید.
قاعده: اگر تنها آزمون درخواست سرمایه «در بودجه هست؟» باشد، شما سرمایه تخصیص نمی‌دهید؛ درخواست‌ها را پردازش می‌کنید. درباره‌ی چارچوب پنج‌گانه‌ی مصرف سود هم تخصیص سرمایه چیست؟ را بخوانید.
پنج سطح استقرار سرمایه
هر دلاری که به کار می‌گیرید روی یکی از پنج سطح می‌نشیند:
| سطح | نام | معنا |
|---|---|---|
| ۱ | حفظ عملیات | نگه‌داشتن آنچه دارید |
| ۲ | بهبود کارایی | انجام همان کارها با هزینه‌ی کمتر |
| ۳ | رشد هسته | بیشتر از آنچه جواب می‌دهد |
| ۴ | ساخت توانمندی تازه | کارهایی که امروز نمی‌توانید |
| ۵ | دگرگونی مدل | تغییر ماهیت کسب‌وکار |
بیشتر شرکت‌ها از سطح سه جلوتر نمی‌روند. سه سطح اول را بیش‌ازحد تأمین می‌کنند، چون درخواست‌هایشان با ردیف بودجه می‌رسد، و دو سطح آخر را گرسنه نگه می‌دارند، چون کسی حامی‌شان نیست. نتیجه شرکتی است که هر سال در کسب‌وکاری کارآمدتر می‌شود که بازار آرام‌آرام ترکش می‌کند.
راه اصلاح: پیش از شروع چرخه‌ی بودجه، ۱۵ تا ۳۰ درصد از سرمایه‌ی قابل استقرار را برای سطح چهار و پنج کنار بگذارید تا پول پیش از درخواست‌ها وجود داشته باشد. شرط‌بندی‌های دگرگون‌کننده را ابتدا با ۱۰ تا ۲۰ درصد کل تعهد آزمایش کنید و باقی را فقط وقتی بدهید که آزمایش اعتبارش را کسب کرده باشد.
قاعده: بودجه‌ی عملیاتی همیشه سطح ۱ تا ۳ را تأمین می‌کند؛ سطح ۴ و ۵ فقط وقتی پول می‌گیرند که خودتان از آن‌ها محافظت کنید. برای سنجش بازده این تصمیم‌ها، ROIC، ROE و ROA ابزار مناسبی است.
سه پرسش برای فهمیدن اینکه چه کسی تصمیم می‌گیرد
این سه پرسش را روی چهار تصمیم سرمایه‌ای اخیر خود اجرا کنید:
- چه کسی به گزینه‌ی دیگر «نه» گفت؟ هر «بله» به معنای «نه» به چیز دیگری است. اگر کسی نمی‌تواند بگوید چه چیزی رد شد، تصمیم پردازش شده است، نه گرفته شده.
- چه آستانه‌ی بازدهی باید رد می‌شد؟ اگر آستانه «مثبت بودن» یا «بودجه اجازه می‌داد» بود، آستانه‌ای ندارید. آستانه‌ی واقعی عددی است که از پیش تعیین می‌کنید و زیرش پول نمی‌دهید.
- در کدام سطح بود؟ اگر هر چهار تصمیم در سطح ۱ تا ۳ بودند، سرمایه‌ی شما کسب‌وکار موجود را نگه می‌دارد، نه کسب‌وکار تازه می‌سازد.
قاعده: سه پاسخی که نمی‌توانید بدهید یعنی نقش خالی است و مدتی است خالی مانده.
پرسش‌های متداول
تخصیص سرمایه با بودجه‌بندی چه فرقی دارد؟
بودجه می‌گوید هر بخش در سال چقدر خرج می‌کند. تخصیص سرمایه می‌پرسد کدام کاربرد پول بیشترین بازده و بیشترین ارزش بلندمدت را می‌سازد و کدام باید رد شود.
چرا تخصیص سرمایه کار مدیر مالی نیست؟
مدیر مالی ورودی‌ها را می‌سازد و تأمین مالی را مدیریت می‌کند، اما انتخاب جهت و تحمل نتیجه با مدیرعامل است. مدیر مالی ممکن است گزینه‌ها را قیمت‌گذاری کند، ولی نباید جای تصمیم‌گیرنده بنشیند.
آستانه‌ی بازده چگونه تعیین می‌شود؟
بر اساس هزینه‌ی سرمایه و ریسک پروژه، پیش از دیدن درخواست‌ها. مهم این است که عددی روشن باشد که مدیرعامل زیر آن پول نمی‌دهد.
سهم سطح چهار و پنج چقدر باشد؟
یک راهنمای معقول ۱۵ تا ۳۰ درصد از سرمایه‌ی قابل استقرار است، با آزمایش اولیه‌ی ۱۰ تا ۲۰ درصد برای شرط‌بندی‌های دگرگون‌کننده.
جمع‌بندی
سه نفر با پول شما کار دارند. مدیر مالی گزارش می‌دهد و تأمین می‌کند، مدیر عملیات خوب خرج می‌کند و فقط یک نقش تعیین می‌کند پول بعدی کجا برود: نقش مدیرعامل. هر درخواست را در برابر گزینه‌ی ردشده قیمت بزنید، آستانه‌ی بازده را از پیش تعیین کنید، برای سطح چهار و پنج پیش از چرخه‌ی بودجه پول کنار بگذارید و ببینید چهار تصمیم اخیرتان در کدام سطح نشسته‌اند.