سهم درآمد خدمات در شرکت نرم‌افزاری؛ چقدر قابل‌تحمل است؟
سهم درآمد خدمات یعنی خدمات حرفه‌ای (پیاده‌سازی، آموزش، مشاوره) چند درصد از کل درآمد شرکت را می‌سازد. تقریباً همه‌ی شرکت‌های نرم‌افزاری مقداری خدمات دارند، معمولاً بیشتر از آنچه می‌خواهند، و کمتر کسی این عدد را آگاهانه انتخاب کرده است. این نوشته می‌پرسد: چقدر خدمات قابل‌تحمل است و تغییر آن چه هزینه‌ای دارد؟
چرا یک دلار خدمات ارزان‌تر از یک دلار اشتراک است
درآمد خدمات یک‌باره است، حاشیه‌ی ناخالص آن اغلب حدود ۲۰ تا ۳۰ درصد است و سرمایه‌گذاران برای آن ضریبی مثل درآمد اشتراکی نمی‌دهند. پس ساده است که نتیجه بگیریم باید خدمات را تا جای ممکن حذف کرد.
اما گاهی همین خدمات است که درآمد نرم‌افزار را ممکن می‌کند. اگر هر دلار ARR جدید به تعداد ثابتی ساعت پیاده‌سازی نیاز داشته باشد و فقط کارکنان خود شرکت بتوانند آن را انجام دهند، رشد نرم‌افزار به تعداد مشاوران قابل‌استخدام گره می‌خورد. اگر تیم پیاده‌سازی پنج ماه پر باشد، نرخ رشد ARR تا حدی به برنامه‌ی نیروی انسانی بستگی دارد. استخدام فروشنده‌ی بیشتر مشکل را حل نمی‌کند، چون مشتری باید فعال و راه‌اندازی شود.
قاعده‌ی سرانگشتی و ظرفیت پیاده‌سازی
یک قاعده‌ی سرانگشتی در شرکت‌های بزرگ نرم‌افزار سازمانی این است که سهم خدمات از کل درآمد زیر ۲۰ درصد بماند و خدمات کندتر از نرم‌افزار رشد کند تا این درصد کم‌کم کاهش یابد.
نکته‌ی جالب این است که نگرانی اصلی بسیاری از مدیران مالی این صنعت حاشیه‌ی سود خدمات نیست، ظرفیت است. اگر نرم‌افزار زیاد فروخته شود ولی نیروی کافی برای پیاده‌سازی نباشد:
- مشتری‌ها به‌موقع راه‌اندازی نمی‌شوند.
- شرکت مجبور است مرتب نیروی خدمات استخدام کند.
- سرعت رشد نرم‌افزار را توانایی جذب و آموزش مشاور تعیین می‌کند.
راه‌حل رایج، سپردن بخش بزرگی از پروژه‌ها به شرکت‌های یکپارچه‌ساز (شرکا) است، در حالی که شرکت اصلی بخش کوچکی از ساعت‌ها را برای خود نگه می‌دارد؛ معمولاً کارهایی که هنوز کسی جز تیم محصول بلد نیست. برای ماژول جدید، چند پیاده‌سازی اول بهتر است با تیم خودتان باشد تا بفهمید کجا خراب می‌شود و چه چیزی باید تکرارپذیر شود. تا پیاده‌سازی بیستم، امیدوارید دیگری هم بتواند.
ظرفیت پیاده‌سازی شما فقط کارکنان خودتان نیست؛ مشاوران گواهی‌شده‌ی بیرون از شرکت هم بخشی از آن‌اند. به همین دلیل، تعداد واقعی مشاوران گواهی‌شده مهم‌تر از تعداد آرم شرکا در اسلاید است.
البته واگذاری هزینه دارد: آموزش و گواهی‌دادن به شرکا، از دست‌رفتن سود ناخالص همان ساعت‌ها و کنترل کمتر بر کیفیت. بعضی مشتریان هم یک مسئول واحد می‌خواهند.
مثال عددی: کوچک‌شدن درآمد برای رشد کسب‌وکار
فرض کنید شرکتی ۶۰ میلیون دلار درآمد دارد: ۴۵ میلیون اشتراک با حاشیه‌ی ناخالص ۸۵ درصد و ۱۵ میلیون خدمات با حاشیه‌ی ۲۵ درصد. سود ناخالص حدود ۴۲ میلیون و حاشیه‌ی ترکیبی ۷۰ درصد است و سهم خدمات ۲۵ درصد.
شرکت تصمیم می‌گیرد در دو سال پیاده‌سازی‌های تکراری را به شرکا بسپارد و اشتراک را رشد دهد. یک مسیر ممکن:
| امروز | سال اول | سال دوم | |
|---|---|---|---|
| درآمد اشتراک (میلیون دلار) | ۴۵ | ۵۰ | ۶۳ |
| درآمد خدمات (میلیون دلار) | ۱۵ | ۷ | ۷ |
| کل درآمد | ۶۰ | ۵۷ | ۷۰ |
| سود ناخالص | ۴۲ | حدود ۴۴ | حدود ۵۵ |
| سهم خدمات | ۲۵٪ | حدود ۱۲٪ | ۱۰٪ |
فرض کرده‌ایم حاشیه‌ی اشتراک ۸۵ و خدمات ۲۵ درصد می‌ماند. در عمل ممکن است حاشیه‌ی خدمات به علت کاهش بهره‌وری در دوران گذار بدتر شود.
در سال اول درآمد اشتراک ۱۱ درصد رشد کرده، اما کل درآمد ۵ درصد کم شده است. هشت میلیون دلار درآمد خدمات رفته و فقط پنج میلیون اشتراک اضافه آمده. سود ناخالص بهتر شده، ولی هر کسی به رشد درآمد نگاه کند سؤال خواهد داشت. در سال دوم، درآمد حدود ۱۷ درصد بالاتر از نقطه‌ی شروع و سود ناخالص بیش از ۳۰ درصد بیشتر است و خدمات از یک‌چهارم کسب‌وکار به یک‌دهم رسیده است.
بخش مهم این است که اشتراک تدریجی شناسایی می‌شود، اما درآمد پیاده‌سازی فوری است. همچنین نیروهای تیم خدمات یک‌شبه از بین نمی‌روند و بهره‌وری ممکن است پایین بیاید. رشد اشتراک هم تضمین‌شده نیست و ظرفیت بیشتر شرکا فقط وقتی کمک می‌کند که تقاضا وجود داشته باشد. برای درک بهتر شناسایی درآمد اشتراکی به درآمد معوق و RPO مراجعه کنید.
توضیح این گذار به سرمایه‌گذاران و وام‌دهندگان
فرض کنید شرکت متعلق به یک صندوق سهام خصوصی است و بودجه‌ی تأییدشده، رشد درآمد و مسیر EBITDA مشخصی دارد. اگر کاهش سهم خدمات از ۲۵ به ۱۵ درصد را بدون هماهنگی اجرا کنید، سوراخ بزرگی در بودجه ایجاد می‌شود پیش از آنکه درآمد اشتراکی اضافه برسد. اگر تعهدات وام به EBITDA وابسته باشد یا پاداش مدیران به رشد کل درآمد گره خورده باشد، موضوع حساس‌تر می‌شود.
پیش از شروع گذار این موارد را توافق کنید:
- اثر تغییر بر درآمد گزارش‌شده، حاشیه‌ی ناخالص، تعداد نیروها و EBITDA در هر دوره.
- شاخص سنجش موفقیت: رشد اشتراک، ظرفیت پیاده‌سازی شرکا، زمان تا راه‌اندازی و نتایج مشتری.
- اینکه همه به یک شاخص اصلی (مثلاً ARR) پایبند بمانند.
در غیر این صورت ممکن است دقیقاً کاری را انجام دهید که همه خواسته بودند و باز هم از برنامه عقب بمانید. درباره‌ی نگاه عمومی‌تر به کسب‌وکارهای خدماتی، سه اهرم کسب‌وکار خدماتی را بخوانید.
اقدام‌های عملی برای شروع
- خدمات را به دو دسته تقسیم کنید: کارهایی که فقط خودتان می‌توانید انجام دهید و کارهایی که دیگران هم از پسشان برمی‌آیند. بر اساس ماژول و شماره‌ی پیاده‌سازی، ساعت و حاشیه سود هر دسته را بسنجید.
- ظرفیت واقعی را اندازه بگیرید: تیم تا چند ماه آینده پر است و چند پروژه را هم‌زمان می‌تواند اجرا کند؟
- مشاوران گواهی‌شده‌ی بیرون از شرکت را بشمارید، نه آرم‌ها را.
پرسش‌های متداول
سهم خدمات ایده‌آل در شرکت SaaS چقدر است؟
عدد قطعی وجود ندارد، ولی در شرکت‌های بزرگ زیر ۲۰ درصد با روند نزولی قاعده‌ی رایجی است.
چرا واگذاری خدمات ابتدا درآمد را کم می‌کند؟
چون درآمد پیاده‌سازی فوری شناسایی می‌شود ولی درآمد اشتراکی جایگزین به‌تدریج و در طول قرارداد می‌رسد.
آیا مشتری به اینکه چه کسی پیاده‌سازی می‌کند اهمیت می‌دهد؟
معمولاً مهم‌تر از نام کارفرما، تجربه‌ی قبلی پیاده‌کننده و مشاور مشخص پروژه است.
بزرگ‌ترین ریسک این گذار چیست؟
اینکه شرکت ارزشمندتر شود اما اهداف بودجه و تعهدات وام را از دست بدهد. با توافق قبلی روی شاخص‌ها می‌توان این ریسک را کم کرد.
جمع‌بندی
خدمات حرفه‌ای هم ضروری است و هم ضریب پایین‌تری دارد. پرسش درست «چطور حذفش کنیم» نیست، بلکه «کدام بخش را باید خودمان انجام دهیم و کدام را می‌توان به شرکا سپرد» است. گذار ممکن است چند دوره صورت سود و زیان را بدتر نشان دهد، پس پیش از شروع، اثر آن را روی درآمد، حاشیه و EBITDA به ذی‌نفعان توضیح دهید.